績效管理十要點

　　現(xiàn)在企業(yè)越來越重視績效管理，圍繞著績效管理制定了大量的工作計劃，但卻事與愿違，通過績效管理沒有幫助到管理層找到方向，反而增加了大量的工作，大家抱怨不斷而到年底考核的結(jié)果還是你好我好大家好，最終很多人就抱怨“還不如不推行績效管理呢”。那如何成功實施績效管理呢？下面是小編精心整理的績效管理十要點，歡迎閱讀與收藏。

　　績效管理十要點

　　一、尖峰聚焦：能力集中之道

　　NLP神經(jīng)語法程式學(xué)非常注重焦點聚焦(Focus)的概念。一個人精力有限很難同時做很多事情，但把你特質(zhì)里最可貴的地方集中到一起，把它發(fā)揮到極致就成功了!如果團隊的成員能團結(jié)一致，他們就具有改變世界的強大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當(dāng)我們的團隊內(nèi)部能協(xié)調(diào)一致、奮力拼博時，我們才能像周圍的團隊一樣取得成就。我們發(fā)現(xiàn)獵豹、老虎、獅子……在攻擊獵物時，面對成群的獵物，它們必須選擇一個目標(biāo)集中精力追趕才有可能成功，否則不斷更改目標(biāo)，勢必一無所獲。

　　二、三贏法則：你好、我好、大家好

　　NIP神經(jīng)語法程式學(xué)強調(diào)“整體平衡”(Ecology)，也就是“三贏”的理念�！癊cology”是生態(tài)學(xué)、環(huán)境適應(yīng)學(xué)里的一個詞，是平衡、均衡的意思。

　　在經(jīng)營管理中，惟有內(nèi)外整體都達(dá)至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無往而不利，它不僅可以讓我們內(nèi)外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續(xù)發(fā)展。

　　三、確立成果：方向大于效率

　　NLP神經(jīng)語法程式學(xué)比較喜歡采用“成果”這種方式，而不喜歡采用“目的”或“方針”方式來描述我們所想要的結(jié)果。所以，在這里，我們將采用這種方式，成果的理念也會比目的或方針來得較為具體和可量化。

　　成果是一個組織要取得的具體意向。沒有明確最終成果的團隊其實就是一群無頭蒼蠅。成果應(yīng)該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運用回報率(Return on Capital Employed)、市場占有率、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及顧客滿意度等相聯(lián)系。目標(biāo)、目的、方針、成果和計劃等，都是解決緊迫問題的不同方式，或者也可能是嶄新的創(chuàng)造力。所有這些詞都表達(dá)出改變情況的理念：從多少有些不盡人意的現(xiàn)狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。

　　四、效果導(dǎo)向：有效果比有道理更重要

　　很多管理者在實施管理過程中，一味強調(diào)做法有道理或者正確而不顧有沒有效果，其實這是管理上的誤區(qū)。如何平衡團隊，其根本的做法是建立三贏(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發(fā)揮團隊的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝的根本指南。

　　如果應(yīng)用NLP理念于管理中，以“效果”為先導(dǎo)，以NLP管理技巧為工具，將會最終實現(xiàn)企業(yè)及團隊的最大價值化。

　　五、優(yōu)先順序：黃金時間做黃金事

　　上帝說：凡事必有順序。他公平地賜給每一個人相同的時間，一天24小時。很多人抱怨時間不夠用，卻很少去追究為何如此?工作績效=工作成果+工作品質(zhì)+時效+成本控制，可知時間管理的能力，至少占工作績效1/4比重!如何才能有效運用地時間?就是一句話：黃金時間做黃金事!羅馬帝國的西澤大帝，在領(lǐng)兵出征時，盡管再累，每天睡覺前，一定思考當(dāng)天的時間運用。只有時間管理做得好，才有條件談其他管理。

　　六、簡單是金：向“完美主義者”說NO!

　　大自然既簡單又復(fù)雜，像個樸素和藹而又淵博深沉的哲人，它深藏著自己博大精深的內(nèi)涵，外表卻又顯得極為平易隨和。天真的稚子也能如魚得水地嬉戲其中;大字不識的老漢數(shù)著粗硬的手指頭也能對付。大自然似乎挺簡單，但是當(dāng)你試圖去探究它深層奧秘的時候，它又顯現(xiàn)出層層纏裹的錯綜復(fù)雜，你會感到它是那么的深不可測，奧秘?zé)o窮。生活的感悟告訴人們：在我們的工作和生活中，最艱難的問題往往有最簡單的解決方式。把復(fù)雜的管理科學(xué)化解成簡單的生活常識，可以使我們的工作、生活變得簡單而有序。

　　七、心智資源：無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要

　　在紅檜的種子里面，已包含了成為一棵紅檜的所有潛能，但要成長為一棵紅檜，還需要養(yǎng)分、水及光，而樹的本性，早已全在里頭了。心智資源屬于那些“有效果但暫時還說不出道理”的心靈行為。我相信我們會有更多的機會接觸到這些改變?nèi)祟愋闹沁\作的有效觀念及方法，充分應(yīng)用人們的心智資源，通過NLP改善其心智模式，對人類幸�？鞓罚�并獲得更豐富生命大有幫助，更進(jìn)一步拓展人類的幸福快樂與生命的意義。

　　八、上善若水：像水一樣靈活

　　蘆葦就是因為能彎下身，所以才能在狂風(fēng)肆虐下生存，而榆樹就是想一直挺著腰桿，結(jié)果為狂風(fēng)吹打。NLP始終強調(diào)：在任何一個系統(tǒng)中，最靈活的部分就是最能影響大局的部分。具體解釋為：有選擇就是有能力!因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來自減少行使自己的一套信念、價值觀系統(tǒng)，而多憑觀察去運用環(huán)境所提供的其他資源條件。靈活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快樂的重要因素。靈活也是自信的表現(xiàn)。自信越不足，堅持某種模式的態(tài)度會越強硬;容許不同的意見和可能性，便是靈活。在一個群體中，固執(zhí)使人緊張，靈活使人放松。

　　九、樂在當(dāng)下：快樂就是生產(chǎn)力

　　NLP神經(jīng)語法程式學(xué)說：每個人都已經(jīng)具備使自己成功、快樂的資源。成功的特質(zhì)幾乎都可以在每個人的身上找到，只是沒有把這些“成功、快樂的資源”運用得好而已;從小到大我們每個人都有過成功、快樂的經(jīng)驗，也就是說我們都有使自己成功、快樂的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是對自己成功、快樂最有效的保證。

　　快樂就是生產(chǎn)力，一個充滿快樂的組織，就是一個能打勝仗的組織。

　　十、杠桿執(zhí)行：指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要

　　阿基米德的杠桿法則廣泛地被人引用：“給我一個支點，我可以把地球撬起來�！盢LP神經(jīng)語法程式的前提假設(shè)為你的生活和工作帶來最佳可能的變化，它主要體現(xiàn)在動機上，而不是在他人行為的結(jié)果上。盡管這些前提假設(shè)適用于所有的背景，適用于所有的人，但是只有在你選擇相信這些前提假設(shè)，持續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動指南，它們才能真正為你工作。一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)是一個高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”�！皥�(zhí)行力”離不開“指導(dǎo)力”的支撐。同時“指導(dǎo)力”就是管理者的“執(zhí)行力”!

　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

　　成功實施績效管理的五大要點

　　一、正確的認(rèn)識績效管理

　　很多企業(yè)經(jīng)常把績效管理和績效考核混為一談，兩者有很大的區(qū)別�？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只在年底對年初的目標(biāo)考核不是績效管理，只是績效考核。

　　二、績效指標(biāo)要切合實際且聚焦

　　員工的績效指標(biāo)不是我們管理層一拍腦袋定出來的，而是要結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)及實際業(yè)務(wù)情況來制定，也可以和員工溝通后一起來制定。好的正確的績效考核指標(biāo)是可以激發(fā)員工的潛力和動力的，方向統(tǒng)一了，行動起來自然會事半功倍，也有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的達(dá)成。

　　三、持續(xù)的溝通和輔導(dǎo)

　　溝通是貫穿于績效管理全流程的，是績效管理的靈魂，也是最容易被大家忽略的一環(huán)。在績效指標(biāo)制定階段我們需要通過溝通讓員工和公司目標(biāo)達(dá)成一致；在行動階段通過溝通可以反饋遇到的問題及希望獲得的幫助支持；在最終的反饋階段也可以通過溝通來確認(rèn)改進(jìn)措施和方案。績效管理中的溝通一般都是通過績效面談來實現(xiàn)的，大家在做績效面談的時候一定不僅僅只是針對結(jié)果的溝通面談，而是一個持續(xù)的過程，不要讓績效面談淪為一種形式。

　　四、不斷的調(diào)整優(yōu)化績效考核方案

　　績效方案的制定不僅僅是人事部門的事情，人事部門只能給到方向和框架上的指導(dǎo)，一套適用與企業(yè)的績效方案都是需要管理層和員工一起努力優(yōu)化的，在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，再優(yōu)化，最終才能形成一套適用與企業(yè)的績效方案，不要想“一口吃成一個胖子”。

　　五、科學(xué)有效的績效考核系統(tǒng)

　　要想成功的實施績效管理其中最難的就是績效過程的管理，不管是績效計劃的制定還是績效輔導(dǎo)與績效反饋都是需要追蹤的，而不是只看一個結(jié)果。但大家都只能看到績效結(jié)果，這也是為什么很多人抱怨“還不如不推行績效管理呢”的原因了。一套科學(xué)有效的績效考核系統(tǒng)不僅僅能對企業(yè)的績效結(jié)果做確認(rèn)，也能讓大家對過程有一個了解。

　　十原則是績效管理的基礎(chǔ)

　　1. 績效要為目標(biāo)服務(wù)，績效考核是工具和手段，目標(biāo)實現(xiàn)才是目的

　　企業(yè)一定要先有明確的發(fā)展目標(biāo)，然后將績效管理作為目標(biāo)實現(xiàn)的工具，有了目標(biāo)才有方向感。如果沒有目標(biāo)做考核，就會沒有抓手，拋開目標(biāo)談績效，就是為了管理而管理，這種做法不可取。

　　當(dāng)然，績效管理只能起到實現(xiàn)目標(biāo)的輔助和推動作用，只是工具之一。有些企業(yè)沒有績效管理，業(yè)績依然不錯；有些企業(yè)把績效管理當(dāng)作“靈丹妙藥”，但戰(zhàn)略目標(biāo)難實現(xiàn)，市場難突破，人才活力和激情不夠，管理者理念和能力需提升。無論遇到什么經(jīng)營管理困境，第一件事仍是抓績效考核，顯然有些不切實際，畢竟績效管理解不開經(jīng)營本身的難題。

　　2. 先有戰(zhàn)略目標(biāo)，后有績效指標(biāo)

　　企業(yè)需要明確自身的財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，如市場性、創(chuàng)新性、區(qū)域性、運營性等目標(biāo)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)提出的績效考核指標(biāo)會更加有效�？冃Э己司褪窃趹�(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素和控制點，設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，讓企業(yè)的資源和能力合理分布在關(guān)鍵領(lǐng)域上，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和管理提升。

　　績效考核的核心維度是考核指標(biāo)。指標(biāo)如同指揮棒，設(shè)置收入指標(biāo)，就會引導(dǎo)全員關(guān)注收入提升；設(shè)置利潤指標(biāo)而非收入指標(biāo)，全員在關(guān)注利潤的同時，可能會“選擇性忽視”。想要真正做好績效指標(biāo)設(shè)置，一定要升維到戰(zhàn)略和經(jīng)營層面，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，解碼路徑。

　　3. 績效指標(biāo)要自上而下，目標(biāo)值可以上下結(jié)合

　　績效考核、績效管理是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，是目標(biāo)分解、目標(biāo)傳遞的過程，一定是自上而下的。企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時，要學(xué)會向上找目標(biāo)，個人的目標(biāo)來自部門目標(biāo)，部門目標(biāo)來自公司目標(biāo)。

　　績效指標(biāo)一定只能自上而下分解，由公司確定各部門指標(biāo)，部門確定各崗位指標(biāo)，而不能由各個崗位或部門自己填報考核指標(biāo)，到部門或公司層面匯總成冊，這是邏輯錯誤的。理想狀態(tài)下，目標(biāo)值也是自上而下分解的，指標(biāo)和目標(biāo)值都要追求權(quán)威性。

　　在實踐過程中，可能存在談判空間，目標(biāo)值可以通過上下結(jié)合來確定。例如，某部門上一年完成營收8億元，今年績效指標(biāo)營收是10億元，倘若此部門認(rèn)為完成難度大，需要減到9億元，原則上應(yīng)該給予一定的談判空間。

　　4. 指標(biāo)和權(quán)重是指揮棒，要唯價值論，而非唯數(shù)字化論

　　考核方法和指標(biāo)的確定是相互糅合的過程，很多高科技創(chuàng)新型公司，由于環(huán)境多變，戰(zhàn)略目標(biāo)提前確定，所以通過OKR來替代KPI。在有目標(biāo)、有指標(biāo)的基礎(chǔ)上，指標(biāo)就是指揮棒，指標(biāo)指向哪里，組織的資源和重心就放在哪里。

　　例如，有的單位原先指標(biāo)中沒有回款項，因此各個部門只關(guān)注簽單和賬面利潤，應(yīng)收賬款風(fēng)險很高；而加入回款指標(biāo)后，各部門就會格外關(guān)注回款。此外，權(quán)重也是指揮棒，占比越高代表重要性越高，各部門對其關(guān)注度自然會更高。

　　在設(shè)置指標(biāo)和權(quán)重的時候，一定要唯價值論，而不是唯數(shù)字論。數(shù)字在不同場景中，價值感是不一樣的。

　　5. 基于不同場景進(jìn)行考核、改進(jìn)、運營

　　在企業(yè)實踐中，績效有三種實際用法。

　　第一種場景是為了考核而考核。比如，有些單位沒有嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效文化，不是純粹市場化的企業(yè)。這時，雖然目標(biāo)不夠清晰，但日常工作有許多需要關(guān)注的點，需要用考核做抓手。

　　這和前文講的不為考核而考核似乎有沖突，但實踐中是存在的。再如，很多企業(yè)進(jìn)行價值觀考核，引導(dǎo)員工的正面行為，也是為了考核而考核。

　　第二種場景是在績效中改進(jìn)，當(dāng)談到個人績效時，更多強調(diào)PDCA，就是要根據(jù)績效計劃，進(jìn)行績效過程的跟蹤輔導(dǎo)，依據(jù)指標(biāo)和實際業(yè)績開展績效考核，最終實現(xiàn)績效改進(jìn)。

　　進(jìn)行個人績效管理，溝通和輔導(dǎo)非常重要，溝通是績效管理的生命線，幫助員工做好個人績效，一定不能只關(guān)注冷冰冰的數(shù)字結(jié)果，要依靠有溫度的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)，對標(biāo)找差，找到需要提升的點和能夠改進(jìn)的方向，持續(xù)讓員工進(jìn)入高水平循環(huán)。

　　第三種場景是運營，考核組織績效時，績效溝通和輔導(dǎo)不是主線，而是如何達(dá)成組織績效目標(biāo)。做好組織績效，對經(jīng)營計劃、經(jīng)營復(fù)盤過程的跟蹤和運營應(yīng)格外關(guān)注。個人績效可以追求改進(jìn)，持續(xù)不斷提升，但組織績效需要看結(jié)果，做運營要想辦法實現(xiàn)目標(biāo)。

　　6. 先有組織績效，后有個人績效

　　績效是目標(biāo)管理的工具，可以把整體目標(biāo)分解到每一個人，先有組織績效，后有個人績效。

　　對總體目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，先確定組織績效，再進(jìn)一步分拆到每個崗位和員工身上，這種目標(biāo)分解的過程，也是戰(zhàn)略責(zé)任壓實的過程。完善的績效體系，既要有組織績效，也要有個人績效。

　　組織績效與個人績效實踐分四種場景：一是有組織績效，無個人績效；二是無組織績效，有個人績效；三是有個人績效，有組織績效；四是沒有組織績效，也沒有個人績效。

　　7. 組織績效重考核、結(jié)果和運營

　　在績效量化的時候，一定要格外關(guān)注組織績效的量化。在個人績效中，可以用很多定性的方式，如360°評價、排序法等。

　　在組織績效中，盡量不要用360°評價。組織績效要格外關(guān)注戰(zhàn)略子目標(biāo)的實現(xiàn)度，只有能夠達(dá)成目標(biāo)，創(chuàng)造價值，才是組織績效追求的理想狀態(tài)。組織績效一定要重考核、結(jié)果、量化、目標(biāo)值、運營。

　　8. 個人績效重評價和改進(jìn)

　　考核和評價是兩個不同的概念，考核主要看結(jié)果，而評價既要看結(jié)果，也要看表現(xiàn)。組織績效重考核，個人績效重評價和改進(jìn)。

　　有些員工因為客觀原因，雖然自己已經(jīng)非常努力了，但績效結(jié)果可能并不好。這種情況下，我們要以全面視角進(jìn)行評價，既要看過程，也要看員工的努力程度；結(jié)果不佳時，依然可以進(jìn)行綜合評價，績效結(jié)果也有可能是優(yōu)秀。

　　個人價值觀也應(yīng)以評價的方式考核，主要看表現(xiàn)；而組織考核時，不需要價值觀評價，不需要談客觀原因，無論外界環(huán)境如何變化，組織都必須拿下市場，實現(xiàn)目標(biāo)，不然組織就失去了存在的必要。

　　9. 績效結(jié)果要剛性兌現(xiàn)，否則績效管理將失去價值

　　績效是經(jīng)典的條件反射工具。例如，今年績效考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工漲了工資，其就會認(rèn)為如果在下一年以這種狀態(tài)繼續(xù)把結(jié)果做好，就會繼續(xù)漲工資，所以正反饋會帶來刺激，尤其是量化的考評，可以更加客觀反映這一條件反射。

　　有些單位認(rèn)為，績效指標(biāo)選擇不合理、量化不科學(xué)，會導(dǎo)致量化指標(biāo)不能反映其價值，所以這些量化指標(biāo)是無效的。在尋找績效指標(biāo)時，要從源頭開始，才會找到合理的指標(biāo)，在剛性兌現(xiàn)其績效結(jié)果后才能夠起到刺激和激勵的作用。

　　所以，績效問題一定要權(quán)變，在悖論中找到解決之道，不能籠統(tǒng)講績效無用論。績效管理是把雙刃劍，用好了才有價值。剛性兌現(xiàn)包括正向激勵和負(fù)向激勵，要有賞有罰。

　　10. 懂經(jīng)營很重要，懂管理更重要

　　多數(shù)人認(rèn)為一定要懂經(jīng)營才能做好績效，但經(jīng)營背后的邏輯依舊是管理。華為在這方面做得很好。它就是將經(jīng)營的邏輯和管理的邏輯相統(tǒng)一，將復(fù)雜的經(jīng)營事件變?yōu)楹唵蔚娜粘９ぷ餍袨�。只要將日常工作行為做到位，就可以做好整體經(jīng)營。

　　另外，人力資源部門不可能真正像業(yè)務(wù)團隊一樣懂經(jīng)營，如果把視角局限在經(jīng)營上，最后可能陷入“汪洋大海”中無法自拔。

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