供應鏈整合是指什么

　　供應鏈的整合，對于企業(yè)具有非同尋常的意義，上游間的整合，可以讓企業(yè)免去庫存的煩惱，下游的整合，利于企業(yè)合理安排生產。下面是小編幫大家整理的供應鏈整合是指什么，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　供應鏈整合是指什么1

　　企業(yè)之生存，產品創(chuàng)新固然是重中之重，但供應鏈整合，對于企業(yè)也同樣重要。如何緊密企業(yè)與上游供應鏈的縫隙，怎樣去壓縮同下游零售渠道的反應遲滯時間，從而能在供應鏈的高度上快捷響應顧客需求，提供優(yōu)質服務，已是當前企業(yè)必需面對的問題。供應鏈整合的思路也當為企業(yè)管理者重視，在企業(yè)運營中不斷實踐，從而優(yōu)化業(yè)務組合，突破原來逆境，提升企業(yè)競爭力。

　　1 供應鏈的內涵

　　供應鏈是企業(yè)發(fā)展自身優(yōu)化，由原先的獨立個體謀求企業(yè)內部物流一體化發(fā)散出來的整合上下游企業(yè)，形成能夠提供優(yōu)質服務的利益共同體的新思路。這種新的思維方式正在改變著企業(yè)的生存狀態(tài)。競爭的焦點，也從產品自身轉移到產業(yè)鏈。企業(yè)擁有反應迅捷的，高度整合的供應鏈，成為提升競爭力的新途徑。

　　簡單地說，供應鏈包含與轉移貨物從原材料階段到最終用戶相關聯(lián)的所有活動。理解供應鏈的概念，要把握以下幾點：①企業(yè)必須突破原有獨立經營的思路，致力于發(fā)展高標準的信任與合作的關系。②企業(yè)必須打破信息孤島的局面，做到與伙伴的數(shù)據(jù)信息共享。如即時時敏感的需求與銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、貨運狀況數(shù)據(jù)等。③企業(yè)必須要建立健全供應鏈利益共享機制。企業(yè)必須厘清自身位于供應鏈的位置及應承擔的責任與義務。供應鏈的整合，也必然會引起企業(yè)物流管理重心的轉移，這里需要強調一點，理解供應鏈的概念，不能錯誤地把供應鏈當作單一的鏈條，而應是一張供應網絡。供應鏈的整合，是一項繁復的系統(tǒng)工程，本文以生產企業(yè)為切入點，分析生產企業(yè)與上游供應商及其與下游分銷渠道整合的方法與思路。

　　2 企業(yè)供應鏈整合思路――上游整合

　　生產企業(yè)在生產經營中，需要考慮的主要問題之一，就是庫存的保持與壓縮。生產企業(yè)在庫存上需要承擔過多的精力與支出，才能維持自身經營和與下游的交互。供應鏈整合的思路，就是打破生產企業(yè)與上游供應商的壁壘，降低庫存成本與費用，壓縮供應商的供應時間。

　　2.1 將庫存轉移至供應商 供應鏈管理的杰出企業(yè)代表――戴爾公司，以訂單為業(yè)務流程的核心，只有在接收到訂單時，才組織生產活動。在此之前，戴爾產品的所有零配件都在供應商的倉庫中，這種生產模式，可以大大降低戴爾公司的庫存費用。

　　美的公司也仿效了戴爾的做法，美的原先需要維持一定數(shù)量的電器零配件和成品，這需要美的付出很大的庫存費用，積壓的產品占去了可用于再生產的流動資金，為此美的加強了與供應商的互動與溝通，構建了功能齊全的ERP系統(tǒng)，供應商通過訪問美的公司的ERP系統(tǒng)，就可查看美的公司的預期需求，并著手安排生產。通過這種模式，美的公司的庫存狀況得到很大改觀。

　　通過企業(yè)內部前臺電子化與后臺業(yè)務流程重組，企業(yè)可以更方便地去與上游供應商整合，但這種思路依然受制于另外一個因素，即反應時間，也就是供應商貨物供應時間。這需要另外一個整合思路――壓縮反應時間。

　　2.2 壓縮反應時間 所謂反應時間，就是貨物由供應商接到訂單，到貨物送達生產企業(yè)的時間。信息化的結果可以使單據(jù)傳遞瞬間完成，但實體物流的用時仍然決定于物流作業(yè)的效率�，F(xiàn)代物流在經歷信息化、機械化、自動化、智能化、網絡化后，反應時間一再壓縮，但仍然存在進一步縮短反應時間的可能。

　　著名西班牙時裝品牌公司ZARA，50%的產品來自于400余家外部供應商，其中70%供應商位于歐洲，主要分布于ZARA所在地西班牙和鄰國葡萄牙。ZARA公司有目的地縮短供應商與企業(yè)之間的地理位置，壓縮供應商的反應時間，從而對供應物流及公司生產進行有效管理。

　　海爾集團為了壓縮供應商的反應時間，專門建立了國際工業(yè)園廠，讓愛默生等國際化供應商、分供方入駐，保持與供應商、分供方的距離同步，從而有力保障了海爾JIT采購與配送。

　　通過向供應商轉移庫存和壓縮供應商反應時間，可以有效提升供應鏈的效率。同樣的思路也可推而廣之，應用于企業(yè)供應鏈的下游，即與分銷渠道間的整合。

　　3 企業(yè)供應鏈整合思路――下游整合

　　企業(yè)可以將自身的需求信息提前發(fā)布給自己的供應商，對于下游分銷渠道，企業(yè)的角色由客戶轉向供應商，也可分享自己客戶的需求信息，即獲得分銷渠道的銷售數(shù)據(jù)與庫存狀況。

　　3.1 管理渠道商的庫存 這種思路最早起源于寶潔公司，寶潔公司于20世紀80年代將公司與密蘇里州圣路易市一家超級市場的計算機聯(lián)接在一起，做出了一個自動補充紙尿布的系統(tǒng)，試用良好。之后寶潔公司將這個系統(tǒng)不斷擴大，并向下游的經銷商和日用品零售商推銷這個系統(tǒng)。世界知名的零售商沃爾瑪與凱瑪特都曾試用寶潔公司的自動補貨系統(tǒng)。凱瑪特在試用之后就沒再繼續(xù)，沃爾瑪則一以貫之地實行。這種思路的對于企業(yè)的影響，可在以后兩家企業(yè)的發(fā)展境遇上看出究竟。

　　寶潔公司向下游渠道推廣“由我來管理你的庫存”的理念，并不容易辦到。但這種模式獲取的來自于渠道商的數(shù)據(jù)卻具有極其重要的價值。

　　3.2 獲取渠道商POS數(shù)據(jù) 生產企業(yè)獲得分銷渠道的POS數(shù)據(jù)對于企業(yè)自身意義重大：

　�、貾OS數(shù)據(jù)可以決定生產企業(yè)的日常庫存;

　�、赑OS數(shù)據(jù)可以決定生產企業(yè)的存貨量和補貨速度;

　�、跴OS數(shù)據(jù)可以決定生產企業(yè)的促銷庫存及以清理以往快過季的庫存。

　　雖然POS數(shù)據(jù)對于生產企業(yè)有如此重要作用，但獲取POS數(shù)據(jù)仍然面臨很多困難，主要障礙在于生產企業(yè)與分銷渠道之間未達到充分信任，POS數(shù)據(jù)的所有權仍屬于分銷渠道商。仍然存在獲得的POS數(shù)據(jù)未經提取分析，價值有限的可能。

　　突破此種逆境，生產企業(yè)需要與渠道商之間達成高度信任并能夠拿出能夠讓渠道商滿意的交換之物。同時，注重POS數(shù)據(jù)的分析與挖掘。

　　4 供應鏈整合之其他思路――自設供應鏈環(huán)節(jié)

　　通過與上游供應商及下游零售渠道的整合，可以優(yōu)化整條供應鏈，但整合的思路并非僅限于此。有能力的公司，可以通過不斷改造與重組供應鏈條，自已設置供應鏈的相關環(huán)節(jié)，讓供應鏈為已所用，使企業(yè)自身成為供應鏈的主宰。

　　對于上游的整合，企業(yè)不必與其他供應商形成合作關系，而是直接建立自身的供應系統(tǒng)，實現(xiàn)無縫整合。如ZARA公司的50%的產品通過自己的工廠來加工，這些工廠都有自已的利潤中心，進行獨立管理。對于下游的整合，企業(yè)直接設立連鎖店、專賣店的形式。而不必借助有已有的渠道，同樣以ZARA為例，ZARA不采用加盟形式，而直接設置專賣店，通過網絡即時交互信息，把握市場動態(tài)與流行元素。

　　供應鏈整合是指什么2

　　供應鏈介紹

　　企業(yè)既向上游的貿易伙伴訂購產品，又向下游的伙伴供應產品。供應鏈管理所要達到的目的就是對現(xiàn)有的供應鏈進行有效整合，建立協(xié)調有序的貿易伙伴關系。越來越多的企業(yè)認識到競爭的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競爭或品牌與品牌之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈的管理與企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢已經密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供應鏈整合優(yōu)勢的證明。

　　供應鏈整合是一種供應鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價值和提高競爭優(yōu)勢，而進行更高水平的合作的管理方法。

　　供應鏈整合的具體定義：

　　企業(yè)和它的供應鏈伙伴之間戰(zhàn)略性合作的程度。 通過協(xié)調管理組織內部和組織之間的業(yè)務流程，實現(xiàn)有效果、高效率的下列幾個流的管理：物流、信息流（資訊流）、資金流、價值流和業(yè)務流 目標： 以低成本和高速度提供最大的價值給客戶一條典型的供應鏈包含供應商、制造商和客戶,因此,供應鏈整合的概念包含三個維度:供應商整合、內部整合和客戶整合。內部整合關注制造企業(yè)內部的活動；客戶整合和供應商整合屬于外部整合,其關注的是組織間的整合。

　　主要類型

　　1、內部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內部執(zhí)行的工作聯(lián)結成一個緊密無縫的流程。

　　多功能的工作小組:具有交叉功能的工作小組的經理使用多種來源的信息并被授權做決策

　　標準化：建立跨功能部門的政策和程序來協(xié)助同步運作

　　簡單化：識別，采用，執(zhí)行，并逐步改進最佳實踐方法

　　服從性：堅持已建立的生產運作和行政的政策和程序

　　內部整合具體事務：

　　定期的跨部門會議的采用； 在流程改善中，跨職能團隊的采用 ；在新產品研發(fā)中，跨職能團隊的采用 ；一體化的庫存管理(一個電腦系統(tǒng)讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點的庫存水平，并考慮多個來源的需求)； 庫存的實時跟蹤（real-time searching）；物流運作數(shù)據(jù)的實時跟蹤（real-time searching）；從原材料的管理，到生產、運輸及銷售，各內部功能部門之間的實時整合及聯(lián)接。

　　2、外部整合： 公司和它的主要供應鏈成員（顧客/供應商）形成伙伴關系的程度為了滿足客戶需要，將企業(yè)之間的實踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。

　　外部整合主要包括客戶整合和供應商整合兩種類型。

　　客戶整合具體事務： 主要客戶與我們共享市場信息的程度 ；與主要客戶溝通的程度 ；為主要客戶建立快速訂貨系統(tǒng) ；對主要客戶進行跟進以收取反饋 ；與主要客戶頻繁的定期接觸； 主要客戶與我們共享銷售(POS)信息； 主要客戶與我們共享需求預測信息 ；公司與主要客戶共享庫存信息； 公司與主要客戶共享生產計劃信息； 主要客戶訂貨過程電腦化的程度 。

　　供應商整合具體事務：

　　與主要供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系； 與主要供應商建立快速訂貨系統(tǒng)； 通過網絡與我們的主要供應商進行穩(wěn)定的采購； 主要供應商參與我們的采購和生產過程的程度； 主要供應商參與產品設計的程度； 幫助主要供應商改善流程來更好地滿足我們的需求； 公司參與選擇及管理供應商的供應商 ；主要供應商與公司共享其生產計劃信息； 主要供應商與公司共享其生產能力信息； 主要供應商與公司共享其庫存信息； 公司與主要供應商共享生產計劃信息； 公司與主要供應商共享需求預測信息 ；公司和主要供應商共享庫存信息。

　　三個重要維度

　　供應鏈管理涉及到由客戶、供應商、制造商和分銷商組成的網絡中的物流、信息流和資金流。物流包括兩個方面：一是貫穿整個鏈中的從供應商到客戶的有形產品流；二是經由產品退貨、維修、回收和處理而形成的逆向物流。信息流主要反映訂單的傳遞與交付狀態(tài)。資金流則包括信用、支付、托收/托付和發(fā)票等。這些流在一個公司內并在多個公司的交叉之間（有時是跨行業(yè)的）超越了多重功能和范圍。這些公司內部以及跨越公司之間的流的整合與協(xié)調是使供應鏈管理有效的關鍵。

　�。ㄒ唬┬畔⒄�合

　　信息整合涉及到在供應鏈成員之間信息和知識的共享。通過信息整合，供應鏈成員分享市場需求、庫存狀態(tài)、能力計劃、生產日程、促銷計劃、需求預測和交貨日程等信息，同時還可調整預測和補給計劃。

　�。ǘ�）協(xié)調與資源共享

　　協(xié)調涉及到決策權、工作任務及對處于最佳地位的供應鏈成員的資源的調整與配置。例如，一個歷史上曾建立自給計劃的公司也可能選擇放棄它的決策權，而讓供應商代理其進行補給，因為供應商對其產品知識、整個市場的了解以及預測技術方面可能更高一籌，因此他們在完成補給方面可能處于更佳地位。這就是賣方管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不間斷補給（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。

　�。ㄈ�）組織互聯(lián)

　　在供應鏈整合戰(zhàn)略中，僅有信息整合和協(xié)調這兩個維度還不夠，因為在一個整合的供應鏈中，組織的各組成部分必須相互適應才能有效協(xié)調，因此還需有第三個維度的支撐，即建立組織互聯(lián)。組織互聯(lián)與協(xié)調需要兩個方面的有力支持：一是跨組織的信息溝通渠道；二是貫穿供應鏈的績效測評。

　　建立跨組織的信息溝通渠道需要供應鏈伙伴定義并維護他們之間的信息共享途徑與內容，它們可能是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、互聯(lián)網等IT技術來實現(xiàn)跨組織信息系統(tǒng)（Interorganizational System，簡稱IOS），也可以通過行政簡報或行政組織等傳統(tǒng)途徑。

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