- 相關(guān)推薦
創(chuàng)業(yè)公司如何分配股權(quán)？
創(chuàng)業(yè)公司如何分配股權(quán)?股權(quán)這塊蛋糕要怎么分?
一個問題
不久前，在一次線下聚會上，我和一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者聊起了這些年的創(chuàng)業(yè)的得失。我把一個開放性的問題扔給了他，“你覺得創(chuàng)業(yè)這個從無到有的過程中，什么是最為尖銳的痛點?”
他的回答很精煉，只有一個字，“人”。我倆相視一笑，各自點頭。
事實如此，任何現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營行為核心都在于人，而創(chuàng)業(yè)又是風險相對確定、回報不太確定的經(jīng)濟行為，它對人性的考驗更為尖銳。對于中小企業(yè)而言，尋找合適的合伙人難，挖掘并留下骨干員工難。無論科技創(chuàng)業(yè)公司還是偏傳統(tǒng)的行業(yè)，面對的矛盾都是類似的——人性是以利己為主的，人心難聚是世間常態(tài)。
不少創(chuàng)業(yè)者都和我吐過這樣的苦水，初創(chuàng)企業(yè)的劣勢重重，規(guī)模與前景問題擺在眼前，招人難，招到真正能與我們榮辱與共的同行者難上加難，而即便招到了人才，留住這些人又是新的問題。創(chuàng)業(yè)公司要要制定怎樣的股權(quán)激勵方案，才能達到既能留住核心員工的效果，又能最大限度保障公平，還能在長期靈活調(diào)整?
每當這個時候呢，我都會反問我面前的創(chuàng)業(yè)者朋友——“你創(chuàng)業(yè)的初心是什么?”
是為了買車買房，實現(xiàn)財務(wù)自由，為家人創(chuàng)造更好的生活條件?還是想真正成就一番事業(yè)，讓世界變得稍微更美好一點點?這個問題雖然抽象，但它關(guān)乎我們?nèi)绾谓鉀Q“人”的問題。
一個故事
先不忙說你心里的答案，我們先來說說這么一個故事。
明清時期有句流行語，即一等、二等人才去衙門，三等、四等人才在社會上混。這是當時全部中國的寫照，學而優(yōu)則仕，抱負得以施展，經(jīng)濟利益也相對較大。但是呢，到了山西，整個形勢顛倒過來了，成了一流、二流人才去票號，三流、四流人才去衙門。
山西當時的價值觀和其他地方完全顛倒?別處追求的是是讀書做官，山西人反倒是讀書經(jīng)商。為什么很多人要放棄走仕途，而要走這樣一種道路呢?
十多年前火遍全國的電視劇《喬家大院》里面有過這么一個情節(jié)：
馬荀是喬家旗下復(fù)盛公錢莊的“跑街的”，也就是錢莊伙計，這個職能拿到今天來說，像是如今銀行柜員，客戶經(jīng)理，理財咨詢師的結(jié)合體。這個人雖然地位不高，但業(yè)務(wù)能力極為出眾。喬家大佬喬致庸的助手是這么形容這個人的價值的：“錢莊七八成的買賣，都出自他手�！�
但馬荀進入了職場生涯的“瓶頸期”——業(yè)務(wù)能力備受認可，薪酬卻停步不前。毫無疑問，如果當時有獵頭，馬荀就是一頭肥羊。一聽馬荀想要出走，喬致庸坐不住了，但他還沒太多辦法。
在當時的票號之間，有一套人才流動的潛規(guī)則，如果一個員工的學徒期滿，別的票號給出了更高薪酬，那么東家就不能強留人家，這相當于斷絕員工財路，與商業(yè)文明的道義不符。另一方面，強留員工只會埋下積怨，于人于己都毫無益處。
對于喬致庸而言，留下看上去注定要走的馬荀，似乎并不容易。
隔天，喬致庸把馬荀約到了飯局上。酒過三巡后喬致庸開門見山：“馬荀，說吧，我要怎么辦，你才會不走?”
馬荀笑著搖頭。
“我先把話撂這兒，我不會讓你走的!”喬致庸先將了一軍。
馬荀馬上給喬致庸戴高帽，順便暗示行規(guī)：“東家宅心仁厚，不會強留馬荀�！�
“那可不一定，說吧。說出了道理，我就放你走;說不出來，你就走不了!”喬致庸顯然是來真的。
馬荀猶豫再三，先大訴背井離鄉(xiāng)，辛勞打拼之苦，隨后直言：“東家，其實就是我不說，這層窗戶紙早晚也要捅破。天下熙熙，皆為利來……”
喬致庸被反將了一軍，但他不緊不慢的把問題回給了馬荀：“為什么總是伙計辭號，掌柜的差點把復(fù)字號弄得破產(chǎn)還債，也沒有一個真想辭號?”
馬荀聞言笑了起來：“東家，這您都不知道?做生意的規(guī)矩，東家出銀子，占的是銀股;掌柜的出任經(jīng)理，以身為股。他們不愿意辭號，是因為第一他們的薪金比伙計們多十幾倍、幾十倍;第二他們頂?shù)倪�有身股，四年一個賬期，能和東家一起分紅利。我要是掌柜，也不愿辭號�！�
這就是我們要說的“身股”。晉商將商號的股份分為銀股和身股，銀股是財東(相當于股東)投資商號的合約資本，對商號的盈虧負無限責任;身股是財東允許掌柜等重要伙計以人力(而非資本)充頂股份，可以參與分紅，但不對商號的虧賠負責，在離職后也將歸零。
在利益分配上，身股與銀股同權(quán)同利，都是在工資之外對利潤的分紅。唯一的不同在于，身股不得轉(zhuǎn)讓，“人在股在，人走股沒”。
這時候喬致庸開始了自己的全面反攻：“為什么就不能讓伙計也按勞績頂一份身股，到了賬期參加分紅?”
馬荀笑而不語。
答案不言自明，如果給伙計分蛋糕，那么掌柜和東家自然就會少一塊。但喬致庸不這么看，他問：“馬荀，你想在生意里頂多少身股，才愿意留下?”
“東家，您真愿意讓我這伙計也在生意里頂一份身股?”激動之時，馬荀也難掩忐忑，“這不可能，全天下的晉商都不會同意的!”
喬致庸對自己能夠留下馬荀更加確信，但他需要拿出一個無法拒絕的籌碼。你自己覺得該頂多少身股?”他問道。
馬荀順勢開始算賬：“要真有那一天，我覺得自個兒能頂二厘身股就滿意了。四年一個賬期，上一個賬期每股分紅一千二百兩，我有二厘身股，就是二百四十兩，比我四年的薪金加起來還多一百六十兩……真有這么些銀子賺，打死我也不走!”
喬致庸將杯中的酒一飲而盡，笑道：“酒喝到這會兒，才喝出點意思，回去我要重訂店規(guī)，在生意里給你二厘身股!”
事實上在這種制度的執(zhí)行層面，還另有其他阻力�；镉嫇碛泄煞荩瑢τ谡乒穸�，不僅紙面上的利潤被攤薄，另一方面，由于伙計身份轉(zhuǎn)變，對掌柜管理命令的執(zhí)行可能會有負面影響。
在全面推行身股制時期，喬致庸特別制定了配合制度——掌柜還是掌柜，伙計絕對要敬重、聽從掌柜的管理。大掌柜仍然可以在規(guī)定下合理裁退伙計。另一方面，掌柜和伙計成為了利益共同體后，喬致庸順理成章設(shè)置監(jiān)督制度，為伙計開放檢舉通道，以此鉗制掌柜，限制。
后來，馬荀成長為一名獨當一面的大掌柜，而在滲透到伙計階層的身股制度下，喬家以及晉商持續(xù)做大做強。據(jù)當?shù)厝朔Q，馬荀確有其人，而喬致庸與他的這段故事，也基本符合實情。依靠極具創(chuàng)新性的身股制度，晉商也成了當時全國十大商幫中的領(lǐng)頭羊。
回到我們之前的問題，創(chuàng)業(yè)到底是為了什么?
錢的價值是有限的，而它能帶來的想象力同樣有限，但規(guī)模能帶來的想象力，則是相對無限的。喬致庸把原始的蛋糕分享出來，得到的是碩大無比的蛋糕上更為誘人的一塊。把蛋糕分開來，創(chuàng)始人、管理層、員工才能上下一心。
烤蛋糕三步法
股權(quán)激勵說到底是一個分蛋糕與做大蛋糕的問題，那么我們具體應(yīng)當如何執(zhí)行呢?從《開放的力量》這本書里，我總結(jié)了一個“烤蛋糕三步法”：
蛋糕選材，美味來自配方
分配股權(quán)最核心的一步來自于創(chuàng)始團隊，團隊需要的一切啟動要素，都需要創(chuàng)始團隊來張羅，而合伙人之間的股權(quán)分配則是重中之重。坦誠闡述每個人的責任、權(quán)力以及權(quán)利，將股權(quán)合理分配開來，能夠掃清創(chuàng)業(yè)路上的后顧之憂。
以長線思路設(shè)置股權(quán)，把做大蛋糕為一直目標，確立創(chuàng)業(yè)核心人物，避免平均主義，確保核心人物的控制權(quán)。對于可能接受外部投資的企業(yè)，希望核心創(chuàng)始人保持控制權(quán)的不只是創(chuàng)始人自己，這對于投資人同樣重要——他們希望看到的是蛋糕做大，股權(quán)增值，而非從創(chuàng)始人手中奪取企業(yè)控制權(quán)，通常來說，投資人選擇某家公司，看重的通常是其核心創(chuàng)始人做大蛋糕的能力(如果可能接受美元投資，那便走雙層股權(quán)架構(gòu)，堅持本土戰(zhàn)略，那便選擇有限責任公司制度)。
西少爺、真功夫快餐連鎖、汽車之家都是失敗股權(quán)設(shè)置的典型，這些前車之鑒要么缺乏核心創(chuàng)始人，要么奉行平均主義，要么沒有設(shè)置雙層股權(quán)架構(gòu)，最終禍起蕭墻。
預(yù)留份額，全力做大
無論為后來的職業(yè)經(jīng)理人還是執(zhí)行層的員工，我們都應(yīng)當為其預(yù)留份額，為強力外援預(yù)留股權(quán)空間，也為員工預(yù)留紅利分享空間。
有評論把公司創(chuàng)始人稱為“畫大餅的”，這也難怪，很多時候，由于期權(quán)或者其他激勵方式距離行權(quán)的時刻過于遙遠，股權(quán)激勵淪為“忽悠”。顯然，這和我們無限蛋糕的構(gòu)想并不一致。
這里舉一個華為的例子。人們羨慕華為的狼性企業(yè)文化，但殊不知，狼性文化是需要把肉投給員工，工程師，技術(shù)人員們，才最終被“馴化”成狼群。股權(quán)激勵結(jié)構(gòu)就與晉商的身股制度有著異曲同工之妙。原因很簡單，華為不斷吸收技術(shù)人才，不斷分享利潤，一口口把員工喂出了狼性精神。
邊烤邊吃，分期兌現(xiàn)
如果缺少股權(quán)分期兌現(xiàn)(vesting)的架構(gòu)，公司便可能埋下失敗的惡果。簡單說，這就是規(guī)定公司股權(quán)按照股權(quán)所有者在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。股權(quán)分期兌現(xiàn)還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，當創(chuàng)業(yè)路途中，某些合伙人的表現(xiàn)或價值無法與預(yù)先設(shè)定的股權(quán)匹配時，公司便可以通過重新調(diào)整尚未兌現(xiàn)的部分，完成糾錯。
在硅谷，股份分期兌現(xiàn)已經(jīng)成為極為常見的做法。而在中國，這種先進模式也在不斷鋪展，經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人邵亦波多次向經(jīng)緯系的創(chuàng)業(yè)者們灌輸一個觀念：精妙周全的Vesting設(shè)置，是創(chuàng)業(yè)者攘外安內(nèi)的利器。
【創(chuàng)業(yè)公司如何分配股權(quán)？】相關(guān)文章：
創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)眾籌融資時如何分配股權(quán)03-01
創(chuàng)業(yè)公司每次融資時如何分配股權(quán)11-16
創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配需考慮的原則12-07
創(chuàng)業(yè)初期 怎樣分配股權(quán)?02-28
公益創(chuàng)業(yè)如何贏利 公益創(chuàng)業(yè)利潤怎么分配02-27
創(chuàng)業(yè)如何敞亮地解決股權(quán)糾紛03-03