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從滴滴的發(fā)展歷程看創(chuàng)業(yè)和融資的幾個(gè)關(guān)鍵詞
8月1日，滴滴出行宣布收購優(yōu)步。公司估值高達(dá)350億美元，而且成為唯一一家獲得騰訊和阿里共同投資的企業(yè)。以下是小編分享的從滴滴的發(fā)展歷程看創(chuàng)業(yè)和融資的幾個(gè)關(guān)鍵詞。
年僅33歲的程維只用了4年時(shí)間帶領(lǐng)滴滴一路高歌猛進(jìn)，幾乎壟斷了整個(gè)中國的出行市場(chǎng)。我們回顧滴滴這4年的歷程可以從中總結(jié)一些創(chuàng)業(yè)和融資的成功經(jīng)驗(yàn)。
關(guān)鍵詞一：賽道
滴滴的成功首先要?dú)w結(jié)于選擇了正確的賽道。網(wǎng)約車解決的是人們出行困難的痛點(diǎn)，這個(gè)切入點(diǎn)很準(zhǔn)確。同時(shí)滴滴抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，利用四年時(shí)間打造了全球領(lǐng)先的移動(dòng)出行平臺(tái)，服務(wù)涵蓋出租車、專車、順風(fēng)車、代駕、巴士、試駕等多個(gè)垂直領(lǐng)域，完成了從打車軟件向平臺(tái)的轉(zhuǎn)型。通過這個(gè)平臺(tái)滴滴積累了大量交通出行數(shù)據(jù)，未來它將成為一個(gè)大數(shù)據(jù)公司，牢牢把控智慧出行的入口。站對(duì)賽道很重要，借助風(fēng)勢(shì)，快速啟航。
關(guān)鍵詞二：模式
創(chuàng)業(yè)公司最關(guān)鍵的詞就是“快”。為了實(shí)現(xiàn)快速占領(lǐng)市場(chǎng)的目的，滴滴在早期模式的設(shè)計(jì)上有很多細(xì)節(jié)的思考。滴滴首先切入的是出租車市場(chǎng)，避免“黑車”的政策風(fēng)險(xiǎn);其次滴滴最初不設(shè)計(jì)加價(jià)，把收費(fèi)模型做到最簡單;第三，最開始不做賬戶，不綁定卡，讓出租司機(jī)的操作最簡化，乘客也最容易接受;第四，不送硬件，把握軟件內(nèi)核建立壁壘，節(jié)省不必要的成本支出。滴滴早期清晰簡單的商業(yè)模式幫助企業(yè)迅速獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。切入點(diǎn)要小，產(chǎn)品要快。
關(guān)鍵詞三：貴人
滴滴的成功還有感謝命好，總有貴人相助。
滴滴打車的第一位貴人是天使投資人王剛。王剛曾經(jīng)負(fù)責(zé)阿里B2B北京大區(qū)，支付寶商戶事業(yè)部和集團(tuán)的組織發(fā)展。滴滴是他孵化的第一個(gè)項(xiàng)目。在滴滴早期幾乎彈盡糧絕的時(shí)候，王剛不僅出資而且還借錢幫助企業(yè)渡過了難關(guān)。后面的A輪融資也是王剛一手促成。
2012年9月，滴滴打車完成A輪融資，來自于金沙江創(chuàng)投的朱嘯虎也成為了滴滴的投資人。200萬美元的A輪融資讓滴滴在出行市場(chǎng)上獲得了先機(jī)。朱嘯虎毫無疑問也是程維的貴人，有了金沙江創(chuàng)投的背書，后面才有騰訊等更大貴人的出現(xiàn)。而且朱嘯虎像企業(yè)合伙人一樣一路給滴滴提了不少有效的建議和提醒。企業(yè)融資就是不斷找貴人的過程，早期投資人的行業(yè)資源和市場(chǎng)地位將會(huì)影響到后續(xù)的一系列融資。如果投資人還能夠利用他的經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)出謀劃策的話，那就更是錦上添花。
2013年4月滴滴獲得馬化騰1500萬美元的B輪投資，程維多了一位大哥給他當(dāng)后臺(tái)。傍上了騰訊這條大腿，滴滴從此走上了康莊大道，在微信補(bǔ)貼政策的支持下，滴滴從日均2000單一路做到日均500萬單。馬化騰甚至為了解決網(wǎng)約車出行的合法性問題向總理進(jìn)言，有了這樣的后臺(tái)，滴滴想不發(fā)達(dá)都難。
滴滴尋找騰訊的時(shí)機(jī)也是非常準(zhǔn)確的，在此之前滴滴最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快的已經(jīng)獲得了阿里的投資，騰訊為與阿里競(jìng)爭(zhēng)出行入口一定也在尋找合適的標(biāo)的。滴滴找到騰訊，自然一拍即合。所以融資不僅僅是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的問題，更應(yīng)該跳出來看看整個(gè)行業(yè)大的格局，看看自己身在其中什么位置。有的時(shí)候，自己雖然是一枚小的棋子，但可能會(huì)改變大棋局的走勢(shì)，這個(gè)時(shí)候就可以以小博大撬動(dòng)大資源。
在此之后的融資都成了水到渠成的事情，2014年1月，中信產(chǎn)業(yè)基金和騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金又在C輪一起注資1億美元。2014年12月，D輪中中投公司、淡馬錫、騰訊再次共同投資7億美元。2015年5月，蘋果投資滴滴出行10億美元。
關(guān)鍵詞四：合伙人
如果說貴人是命好碰上的，那么合伙人則是要用眼光和胸懷找來的。
2012年底滴滴找來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博。張博不僅彌補(bǔ)了程維技術(shù)上的短板，而且從價(jià)值觀和處事風(fēng)格上來說和程維極為契合，兩人相得益彰。程維打市場(chǎng)，張博做產(chǎn)品，滴滴一路高歌猛進(jìn)。張博飾滴滴早期程維最重要的合伙人。
后來程維又主動(dòng)挖來柳青當(dāng)?shù)蔚蔚目偛�，成為程維更為重要的合伙人，柳青甚至在知名度和曝光度上來說比程維有過之而無不及。柳青的國際化視野、資本市場(chǎng)的運(yùn)作能力、廣泛的人脈資源幫助滴滴再上臺(tái)階。滴滴和快的的合并就是柳青一手促成，由此完成了網(wǎng)約車出行領(lǐng)域最大的行業(yè)整合。但這還只是第一步，柳青通過她在投行領(lǐng)域的資源找到了蘋果，吸引了蘋果10億美元的注資，之后再以此為籌碼找優(yōu)步談判，促成滴滴收購優(yōu)步中國，終于一統(tǒng)江湖!
這些事程維做不到，但是柳青可以。這就是合伙人的力量!企業(yè)就是要持續(xù)找更牛的人，領(lǐng)導(dǎo)力最核心能力的就是看你是否能領(lǐng)導(dǎo)比你更牛的人，是否有一幫比你厲害的人愿意和你一起混。而容許比你更厲害的后來者站著你的前面，成為你的伙伴，則是需要胸懷和格局的。
總結(jié)來看，滴滴的成功可以歸結(jié)為，站準(zhǔn)了賽道，做好了模式，碰準(zhǔn)了貴人，找對(duì)了合伙人。
拓展：
三四線城市如何融資和創(chuàng)業(yè)
如果身處三四線城市，不論是融資環(huán)境、媒體資源，還是員工質(zhì)素等各種方面，都遠(yuǎn)不及一線城市。
但實(shí)際上，有很多上市公司就是在非常小的三四線城市成長起來的，其中還有很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如xx等。
在“逃離北上廣”概念泛濫之后，回到三四線城市并選擇創(chuàng)業(yè)未必就是一件壞事，在很多情況下還可能讓你遠(yuǎn)離尸橫遍野的紅海市場(chǎng)，開辟一條新的路徑，擁有更好的機(jī)會(huì)。
如果你現(xiàn)在正在三四線城市創(chuàng)業(yè)并想要獲得天使投資人的青睞，這篇文章也非常值得閱讀，希望能幫助到你。
國外的案例
世界排名前五名的冰淇淋Ben & Jerry's在剛開始時(shí)，只是一家開在破舊加油站內(nèi)的手工冰淇淋店。最開始創(chuàng)始人本（ben）和杰里（Jerry）沒有任何開店的經(jīng)驗(yàn)，但是，他們并沒有因?yàn)檫@樣而卻步。
他們到郵局購買了大約30本由美國政府“小型企業(yè)管理局”（SBA）提供的開店教學(xué)小手冊(cè)，學(xué)習(xí)如何記賬、計(jì)算收支平衡等開店必備的知識(shí)。當(dāng)然，SBA并不教你怎么制作冰淇淋，所以他們還得去報(bào)名學(xué)習(xí)做冰淇淋函授課程。
他們最初的目標(biāo)是要找一個(gè)天氣溫和，又還沒有其他手工冰淇淋店的小鎮(zhèn)開業(yè)。但是他們發(fā)現(xiàn)所有去過的熟悉的城市都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，唯有佛蒙特州的伯林頓還沒有其他的手工冰淇淋店。
于是，他們就選擇了這個(gè)位于美國北部、鄰近加拿大的城市設(shè)立他們的店。
但是，伯林頓最大的問題是一年有7個(gè)月非常寒冷，所以，并不適合開手工冰淇淋店。
但本和杰里并沒有放棄，杰里還為了在寒冷的天氣中依然能夠吸引客戶，特別設(shè)計(jì)了一個(gè)名為xx的營銷活動(dòng)。
當(dāng)氣溫低于0攝氏度時(shí)，每下降一攝氏度，客戶就能夠得到一分錢的優(yōu)惠。一分錢雖然聽起來沒什么，但是伯林頓在冬季經(jīng)常達(dá)到零下20多攝氏度，這樣的話一杯冰淇淋在那個(gè)時(shí)候只賣5毛錢，所以，對(duì)客戶來說，其實(shí)是蠻大的誘惑。
此外，因?yàn)闆]有足夠的資金租下那么好的店面（他們每人只拿出了4000美元當(dāng)作創(chuàng)業(yè)基金，而且本的4000美元中還有2000美元是向他父親借的），所以他們唯有拿著計(jì)數(shù)器，在他們負(fù)擔(dān)得起的區(qū)域，用從SBA教學(xué)手冊(cè)上學(xué)來的方法，計(jì)算每天經(jīng)過的人流。
最后，他們找到了一間荒廢了的加油站。雖然十分老舊，屋頂破了個(gè)大洞，而且室內(nèi)還累積了大約四寸的雪。經(jīng)過兩人的親手修繕，破加油站變成了一家溫馨的手工冰淇淋店。
在回顧這一段歷史時(shí)，本和杰里都同意，幸好他們當(dāng)初選擇變通。因?yàn)樵诓诸D，他們是小池中的大魚，因此，能夠得到居民們的熱烈支持。
如果他們堅(jiān)持在薩拉托加泉設(shè)立他們的冰淇淋店，或許，他們根本沒有辦法撐過第一年。
然后出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，餐廳以及冰淇淋店在經(jīng)過幾次的合作后就決定不再購買Ben & Jerry's的冰淇淋了。這是因?yàn)锽en & Jerry's太好吃了，所以買回來的冰淇淋，都會(huì)被他們的員工吃掉。
于是，Ben & Jerry's只好改變策略，將冰淇淋包裝成小桶然后直接賣給客戶。
結(jié)果，這些小包裝不但受到客戶歡迎，也讓他們可以將冰淇淋批發(fā)給其他小商家，例如雜貨店和超市，于是Ben & Jery's找到了之后讓他們快速壯大的商業(yè)模式：批發(fā)冰淇淋。
看到這里，也許你會(huì)提出一個(gè)問題，這倆兄弟好像并沒有拿到投資。
對(duì)，關(guān)鍵就在這里。
選擇市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，比創(chuàng)業(yè)本身更重要
如果你在三、四線城市創(chuàng)業(yè)，最難熬的就是早期。當(dāng)你做到一定規(guī)模以后，資本自然會(huì)找上門，就像Ben&Jerry's后來也被投資和收購。
但三、四線城市最大的相對(duì)優(yōu)勢(shì)（注意：僅僅是相對(duì)）是什么呢？那就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)較少。
我大學(xué)時(shí)有兩位血?dú)夥絼偟耐瑢W(xué)，都認(rèn)為自己是最聰明瀟灑的厲害角色。他們?cè)谔钑r(shí)為了爭(zhēng)奪女友而打架，一直鬧了整年，結(jié)下深仇大恨；畢業(yè)前還經(jīng)常勞師動(dòng)眾，動(dòng)員兄弟互相找場(chǎng)干架，沒完沒了。
大學(xué)畢業(yè)后，同學(xué)們各走各的路，其中有許多出國留學(xué)。不用說全世界很大，光美國就有數(shù)千所大學(xué)、數(shù)萬個(gè)專業(yè)供你深造，去哪里都有好學(xué)校讀。
而這兩位互相仇視已久的同學(xué)，開學(xué)當(dāng)天赫然發(fā)現(xiàn)，彼此都進(jìn)了同一城市、同一大學(xué)的同一系，許多課程居然也都在同一班。
我第一次聽到這個(gè)消息時(shí)，為這兩位同學(xué)的相處捏了一把汗。聽說他們?cè)趯W(xué)校里天天碰面，但還是彼此互不理睬，至于有沒有再打架，我就不知道了。
我經(jīng)常用這個(gè)活生生的例子告誠創(chuàng)業(yè)者：永遠(yuǎn)不要以為競(jìng)爭(zhēng)者不存在或是不夠多。
就算你有千百個(gè)朋友，但常�？床坏剿麄儯坏阒挥幸粋�(gè)敵人，卻會(huì)到處撞見他。
太陽底下沒有新鮮事，也許你親自看見或聽到了競(jìng)爭(zhēng)者的事，也許你對(duì)風(fēng)聲略有耳聞，但有一些完全隱藏在你的雷達(dá)之外，正在比你更神速地開發(fā)同樣或是類似的產(chǎn)品與服務(wù)。
你要盡全力了解這些在明處與暗處的對(duì)手，從一開始就將他們列表追蹤、分析強(qiáng)弱優(yōu)劣；因?yàn)槲ㄓ兄褐耍庞锌赡懿粩喔恼M(jìn)步，維持真正的領(lǐng)先地位。
正因如此，小型創(chuàng)業(yè)公司往往可以按照自己的特色來制定出一套策略。就像日本武士宮本武藏一樣，總知道如何利用地形、氣候、人心，將武功更高的對(duì)手打��；或者像電影《英雄》里的李連杰，他憑一招“十步一殺”就能成為最犀利的殺手。
你不需要樣樣強(qiáng)，但絕對(duì)需要擁有一兩項(xiàng)自己的獨(dú)有特色、必殺絕招，這樣一來，就可以憑借這些特色在創(chuàng)業(yè)中嶄露頭角。
如何選擇市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者？
先問問自己以下這些問題：
你的產(chǎn)品十家最大的客戶足誰？你認(rèn)識(shí)他們嗎？你是否認(rèn)識(shí)能與這些客戶打交道的經(jīng)銷商？他們每年買多少、用多少？
如果這些客戶目前使用的，還是他人的技術(shù)或產(chǎn)品，他們有什么痛苦？這些痛苦足小麻煩還是大弊端？他們足否迫切期待新的取代品，還是根本無所謂？
現(xiàn)在市面上還有哪些競(jìng)爭(zhēng)者在爭(zhēng)奪這些主要客戶？他們的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？整體市場(chǎng)的規(guī)模與遠(yuǎn)景如何？新公司有什么切入的機(jī)會(huì)？
其他更深入的問題，像“這些產(chǎn)品的選取與購買是通過什么程序”“由什么單位或部門用何種方式購買”等，都是需要面對(duì)的重要考量的問題。
如果你對(duì)以上這些問題都無法拿捏的話，可能就還缺少對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與確實(shí)了解。
在此，我建議創(chuàng)業(yè)者用斯坦福研究中心（Stanford Research Institute， SRI）的“NABC”原則，去長期了解你的市場(chǎng)：
N： Needs （需求），探索市場(chǎng)上客戶的真正問題、痛苦、需求何在。
A： Approach （途徑），了解他人與自己該如何解決這些問題與痛苦。
B： Benefits （益處），你的解決方案能帶給客戶什么新價(jià)值與貢獻(xiàn)？
C： Competition （競(jìng)爭(zhēng)），真正去面對(duì)、研究所有現(xiàn)有與醞釀中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
正確的市場(chǎng)思維，必須先從了解市場(chǎng)的需求開始，然后逐步推回自己能做什么、能提供什么解決方案。
請(qǐng)你想一想：你是否真正對(duì)希望從事的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，對(duì)自己的目標(biāo)市場(chǎng)有徹底的了解？這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)在三、四線城市有機(jī)會(huì)嗎？
這恐怕才是正確的起點(diǎn)。
這些特色的尋找也不難。萬流歸宗，不論是產(chǎn)品或服務(wù)，所有市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的特色定位，不外乎以下項(xiàng)目的混合或延伸：
時(shí)間（Time）：你領(lǐng)先市場(chǎng)了嗎？晚了輪不到你玩，太早領(lǐng)先反而變成烈士。
整合度（Integration）：你的產(chǎn)品整合度比別人高嗎？大變小、重變輕、厚變薄……
智能（Intelligence）：你的產(chǎn)品智能程度更高嗎？笨手機(jī)與智能手機(jī)的差別就是一個(gè)好例子。
包裝（Packaging）：所有其他的周邊定位方式、包裝、廣告，砸錢鋪天蓋地建立營銷管道或是尋找名人代言，這些都是協(xié)助創(chuàng)造明顯定位的方式。
擴(kuò)展性（Scalability）：擴(kuò)展性好嗎？這里所指的，不只是講硬件的生產(chǎn)數(shù)量，軟件或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)一樣行得通。當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到某個(gè)巨量規(guī)模時(shí)，你的定位就會(huì)以不同方式呈現(xiàn)。
如果要你簡單快速地說出自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的不同在哪兒，你說得出來嗎？能清楚地為你自己定位嗎？
當(dāng)然，從投資角度來說還有一種特例——行業(yè)內(nèi)的專家，如果恰好他不在大城市，倒是有機(jī)會(huì)在早期獲得投資。有一位很成功的企業(yè)家，他對(duì)任何前來融資的創(chuàng)業(yè)人士，只問三大問題：
“這個(gè)東西你做過沒有？”
“如果以前做過，做得好不好？”
“如果以前沒做過，你要如何一下子培養(yǎng)出多年本事？”
問題雖簡單，卻一針見血。投資人把握基本原則，不客氣地窮追猛打，許多偽裝的門面很快就不攻自破。三個(gè)簡單問題，確實(shí)可以分辨是否真本事、真功夫。
所以，創(chuàng)業(yè)者理所當(dāng)然要以“掌握核心能力，長久垂直深入發(fā)展”為第一要?jiǎng)?wù)，才有可能過第一關(guān)。也正因如此，有太多朋友奉獻(xiàn)一生在專精的學(xué)問或技術(shù)上，卻對(duì)自己所處的市場(chǎng)沒有整體的了解。
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