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東方標準融資案例解讀
“東方標準，能夠更好地體現(xiàn)出我們現(xiàn)在所從事的IT人才服務(wù)事業(yè)的氣質(zhì)。”東方標準總裁吳雷如此解釋新東方職業(yè)教育中心更名的原因，“東方標準這個名字比較硬氣；新東方則比較柔和”。
新東方后退
東方標準的前身北京新東方電腦培訓部成立于1999年3月。2000年5月，新東方電腦培訓部更名為新東方職業(yè)教育中心。2005年，新東方職業(yè)教育中心已經(jīng)發(fā)展成了中國IT培訓領(lǐng)域的一塊牌子。
但是2005年年底，新東方集團內(nèi)部還是決定將已經(jīng)有些名氣的東方職業(yè)教育中心剝離出去。促使新東方及其創(chuàng)始人俞敏洪做出這一決定的直接誘因在于，新東方的美國IPO之旅即將啟動。俞敏洪希望能夠借助這一剝離動作向資本市場傳遞一個明確的信號：新東方就是提供語言教育培訓服務(wù)的。
剝離動作完成后，新東方在東方標準的持股比例為20%；此前，新東方職業(yè)教育中心由新東方集團100%控股。這一股權(quán)比例的變化也很好地體現(xiàn)了新東方剝離非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)的決心。
“老俞(敏洪)在這一點上還是很大度的。”吳雷說，“新東方持股的比例雖然大大降低了，但老俞并沒有提什么附加條件”。
俞敏洪給吳雷這位前北京市海淀區(qū)新東方職業(yè)教育中心總經(jīng)理提出的惟一要求，就是“把東方標準做好”。根據(jù)美國會計準則的規(guī)定，A公司持有B公司50%以上的股份，雙方就得全面合并財務(wù)報表；A公司持有B公司的股份比例在20%到50%之間，A公司需要合并B公司的當期損益，但不需要合并B公司的當期收入；A公司持有B公司的股份比例在20%及以下，A公司只需要在實際轉(zhuǎn)讓B公司的股票時，才計算投資損益。
“如果東方標準繼續(xù)留在新東方內(nèi)部，肯定會跟一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣有一段時間的虧損期。這將會直接影響到新東方的市值。”在吳雷看來，這應(yīng)該也是新東方要將其職業(yè)教育中心剝離出去的原因。最近一段時期，新東方(紐約證券交易所：EDU)的市盈率一直在60倍上下。
進軍日本市場
2006年年初，新東方職業(yè)教育中心與中關(guān)村管委會合作推出了“棟梁工程”，在全國招募應(yīng)屆本科和碩士畢業(yè)生，從中選拔出具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，為他們免費提供IT技能與外語培訓，送他們到日本等國家工作。
2006年8月，東方標準日本分公司成立。同承擔全功能的上海、廣州等分公司相比，東方標準日本分公司的主要職責是向日本市場提供IT人才派遣服務(wù)。
東方標準能夠提供這一服務(wù)的市場基礎(chǔ)在于中日兩國IT行業(yè)工資的差異。2005年，經(jīng)過東方標準培訓的畢業(yè)生在中國內(nèi)地能夠拿到的年薪在4萬元人民幣左右；這批人到日本后的收入?yún)s能夠達到20萬元人民幣。就一般情形而言，一個熟練的IT工程師在中國內(nèi)地一年大約能夠賺2萬~3萬美元；一個同等熟練程度的日本IT工程師大約能夠賺6萬~8萬美元，后者大約為前者的3~4倍。
由于國人對于日本懷有復雜的感情，東方標準在公開場合一般都不太愿意提及其日本業(yè)務(wù)，但是這種差異確實給東方標準提供了廣闊的空間：據(jù)預測，日本對信息技術(shù)人員的需求，到2010年將從2000年的80.1萬人增加到127.8萬人。
目前日本業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到了東方標準全部收入總額的三成多。
或許是受到了國際化戰(zhàn)略首戰(zhàn)告捷的鼓舞，眼下東方標準正在考慮進軍韓國、愛爾蘭以及新加坡等東南亞市場。
林欣禾的第一次
幾乎任何想要通過戰(zhàn)略擴張來獲得高速成長的企業(yè)，都會選擇跟資本聯(lián)姻。東方標準也沒能例外。
2006年完成國內(nèi)業(yè)務(wù)架構(gòu)的組建后，東方標準接著就開始搭建海外融資平臺，并就此踏上了融資之旅。
“我們選擇投資人的標準基本上只有2個，一是要在日本有資源；二是熟悉人才服務(wù)市場。”吳雷提出這兩項需求的理由在于，日本是一個比較封閉的社會，沒有關(guān)系就很難進去；投資者的市場感覺直接影響到未來雙方的合作能否成功。
從2006年5月15日開始的3天時間里，東方標準當時惟一的董事吳雷，在新東方總部大樓5層的辦公室里，連續(xù)接待了包括DCM、集富、華威等在內(nèi)的十來批投資人。“他們幾乎比滿足東方標準擇偶要求的全集還要大。”
集富亞洲由于已經(jīng)投資了海輝、安搏教育等跟東方標準有潛在沖突的企業(yè)而很快就選擇了放棄。接下來，滿足東方標準要求的幾乎就只有已經(jīng)在美國、日本、中國之間搭建起了戰(zhàn)略三角的DCM。
“憑借新東方的背景及其獨特的國際化戰(zhàn)略，東方標準成功地把自己跟成千上萬的同行區(qū)別開來。”DCM中國合伙人林欣禾，給出了自己轉(zhuǎn)入創(chuàng)投領(lǐng)域后開始第一次作業(yè)的理由。
盡管東方標準很快就跟DCM對上了眼：2006年8月25日，雙方正式簽署了投資框架協(xié)議(Termsheet)，但是DCM的錢真正到東方標準的賬上還是頗費了些周折。2006年8月底，在付出了一筆幾萬元人民幣的“咨詢費”以及相關(guān)的律師費后，東方標準才最終按照國家外匯管理局75號文規(guī)定的流程完成了海外融資平臺的搭建工作。但由于此時新東方上市在即，股權(quán)關(guān)系不宜有什么變化，東方標準的融資工作不得不等到2006年9月7日新東方上市后才又得以繼續(xù)推進。
這期間，DCM通過其在日本的主管Gen Isayama對東方標準的日本客戶進行了兩輪細致的調(diào)查訪問，結(jié)果證實“這塊市場確實存在，而且潛力很大”。
相比DCM，東方標準和德同之間的故事則要簡單得多。東方標準總裁吳雷和德同合伙人趙軍原本就是耶魯大學相差一級的校友。2006年年初，兩人在一次討論視頻行業(yè)現(xiàn)狀的過程中，聊到了IT人才服務(wù)領(lǐng)域的投資機會。
2006年11月，DCM聯(lián)手德同投資東方標準后，林欣禾和趙軍同時進入了東方標準的董事會。另一方面東方標準內(nèi)部除吳雷外，其負責日本業(yè)務(wù)的高管王春生也是董事會的成員。
延伸產(chǎn)業(yè)鏈
2006年8月底DCM跟東方標準簽署Termsheet后不久，DCM就向東方標準提供了相當于其投資總額十分之一左右的過橋貸款(Bridge Loan)。林欣禾表示，“東方標準的快速發(fā)展需要資金，企業(yè)等不起。”事實上，東方標準獲得的投資是其最初預期的400萬美元到500萬美元的2倍；當然，“最終出讓30%多的股份也比原來預定的要多出不少”。
東方標準這樣做的目的只有一個，趕在強勁的對手出現(xiàn)之前占領(lǐng)有利位置：IT行業(yè)長期存在的人才資源總量過剩但素質(zhì)與企業(yè)需求不匹配的現(xiàn)狀意味著大量的機會，也引來了相當一批創(chuàng)業(yè)者。
目前東方標準各項業(yè)務(wù)中，培訓業(yè)務(wù)收入占到了70%左右。但是企業(yè)對IT人才的需求卻正在轉(zhuǎn)變：以往單純的培訓、招聘企業(yè)都能在相當程度上滿足IT企業(yè)對外部人力資源服務(wù)的需求；但是現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都希望能夠?qū)⑴嘤�、招聘、測評等功能都外包出去。目前僅北京地區(qū)，IT企業(yè)中通過專業(yè)人才服務(wù)機構(gòu)代為招聘、選拔IT技術(shù)人才的比例就已經(jīng)超過了半數(shù)。
順應(yīng)這種趨勢，獲得融資后的東方標準在原有的IT職業(yè)教育的基礎(chǔ)上，開始向職業(yè)技能測評、人才中介和人才派遣等全方位IT人力資源服務(wù)領(lǐng)域強力推進。
2007年，東方標準已經(jīng)成功跟與自己一路之隔的百度簽約，將為后者代理招聘、選拔數(shù)百名技術(shù)及市場銷售人才。除了百度外，目前東方標準的客戶還包括：聯(lián)想、惠普、用友、NTT、TATA、華旗資訊、NEC、金山、聯(lián)眾、東軟等公司。
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