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鼓勵員工全權(quán)負責自己的工作的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
大多數(shù)在童年學(xué)習(xí)過騎自行車的人，都能回想起一個特別令人興奮的時刻，那就是：當父母放開扶自行車的手，我們完全能自己騎車時。 在那個瞬間，掌控自行車的所有權(quán)傳給了我們。 我們要自己負責不摔倒，要自己掌握方向。
當我們作為顧客跨進附近的任何一家店鋪時，可以仔細感受一下，誰是那家店鋪負責顧客體驗的真正“主人”。 通常不是很難分辨出員工自發(fā)、自愿的友好行為，與那些表面愉悅有禮但卻是經(jīng)理“要求的”行為之間的不同。
許多經(jīng)理人已經(jīng)意識到了這一點，但是他們同時也知道，除非嚴加責令員工友好對待顧客，否則顧客服務(wù)不會改進。 員工們?nèi)狈χ鲃訛轭櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)的動力。
學(xué)會放手
下面幾點，是我?guī)资陙硌芯扛鞣N類型的高成長性、高績效企業(yè)得出的結(jié)論。 我的目標一直是要單獨提煉出使這些企業(yè)有別于其他企業(yè)的文化特質(zhì)。 我的研究結(jié)論可以歸納為以下三個主要因素。
1。讓員工感覺工作就像游戲；
2。組織以客戶為中心的企業(yè)，而非以盈利為中心；
3。給予員工高度的參與權(quán)和所有權(quán)。
這三個文化要素中的任何一個都能大大改善員工的積極性。 但要想使員工發(fā)揮最大的積極性，所有這三方面的文化要素必須同時運作。
大多數(shù)企業(yè)疲于應(yīng)付員工的玩世不恭和漫不經(jīng)心，他們感覺很難“放手”，將顧客體驗的權(quán)力直接托付給員工。 但這種擔心不僅有害而且毫無根據(jù)。 有害是因為三個因素中的這最后一個對員工工作積極性的影響力最大；毫無根據(jù)是因為如果正確實施，這項變革的結(jié)果將是“有百利而無一害”。
打造齊心協(xié)力的組織
讓員工成為客戶體驗的主人，錯誤方式是一下子將之全權(quán)托付給員工，由他們?nèi)我鉀Q定顧客服務(wù)的方式。 相反，這項組織上下的文化變革需要的是一個系統(tǒng)的過程——一個需要管理層來掌控的過程。 變革的目的是要創(chuàng)造這樣一種工作氛圍：每名員工，無論處于哪個級別，都深切關(guān)注團隊協(xié)作以實現(xiàn)同一個有意義的目標。
這一過程可始于一個簡單的四步實驗：
1。請一名員工想出至少一個新的、有創(chuàng)意的改善顧客體驗的方法；
2。鼓勵這位員工來負責實施這一想法。 在必要時提供幫助和支持；
3。讓該想法惠及的顧客能夠方便地對此提供積極的反饋；
4。觀察反饋對提出并實施了這一想法的員工產(chǎn)生的影響。
這個簡單的四步驟是整個文化轉(zhuǎn)型背后真正的驅(qū)動力。 這聽起來好像沒有什么可稱奇的，但我卻聽到經(jīng)理者們一而再、再而三地談到他們對這種顧客反饋對員工產(chǎn)生的激勵作用之大有多么震驚。 這種效應(yīng)最主要的原因當然是擁有所有權(quán)，因為是員工自己的想法引發(fā)了這些反饋——這一簡單的事實改變了一切。
一旦所有的員工都經(jīng)歷了自己的想法和努力引發(fā)顧客正面反饋的高度激勵效應(yīng)——也就是所謂的“與人為樂的自豪感”——企業(yè)文化轉(zhuǎn)型也就步入了快車道。
最后，我再重申一下打造一個動力十足團隊的三要素：讓員工感覺工作更像在游戲、將組織上下的目光轉(zhuǎn)向外部——幫助顧客，并放手讓員工自己來開發(fā)改進顧客體驗的策略。 如果你不是只想給員工暫時鼓鼓氣，那就要實施這個配方，因為這就是那些傳奇式高績效企業(yè)內(nèi)部運作的秘訣。
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