公司治理結構發(fā)展與思考
由于目前我國公司中普遍存在著大股東股權過度集中而公眾股股權高度分散，因而不少公司董事會中的絕大部分董事甚至是執(zhí)行董事都來自于控股大股東，非執(zhí)行董事包括獨立董事的比例很低，因此大多數公司的董事會明顯受大股東操縱或內部人控制，其本身如同虛設。下面是yjbys小編為您搜集整理的公司治理結構發(fā)展與思考論文，歡迎閱讀借鑒。
摘要：由于公司所有權與經營權的分離，公司部分之間如何分配權力，所有者對經營者如何監(jiān)視和激勵，成為現代公司治理結構的核心內容。本文從公司治理結構的實質出發(fā)，以發(fā)達國家的公司治理結構為背景，闡述我國公司治理結構如何完善。
關鍵詞：公司治理結構;董事會;監(jiān)事會
公司治理結構(Corporate Governance)是一種對公司進行治理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，如董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時應遵循的規(guī)則和程序。
一、公司治理結構的實質
現代公司制企業(yè)是勞動所有者、物質投入和資本投入的提供者、產出品消費者等利益相關者所結成一組契約關系的中心連接點。周其仁認為是人力資本和非人力資本的特殊合約。其隱含條件是作為簽約人的企業(yè)參與者必須對自己投入企業(yè)的要素擁有所有權。按市場經濟的內在邏輯，在契約達成前，參與博弈各方的獲利機會在原則上是同等的，但由于理性選擇能力、信息不對稱及資本特性不同等引致的談判實力差異，這些契約當事人在對公司的剩余索取權和控制權的分享上明顯不同等，日常是資本雇傭勞動而不是勞動雇傭資本。
這樣，資本所有者的利益在公司處于至高無上的統(tǒng)治地位。然而，現代公司自誕生時起就面臨兩個問題：一是經營者選擇問題;二是激勵問題。實在，選擇和激勵是同一問題的兩個方面，選擇是保證效率的條件條件，但不是目的;激勵是保證被選擇者的潛能充分發(fā)揮的必要條件，從而選擇并激勵是效率的充分必要條件。公司治理結構正是從所有者利益出發(fā)，為確保公司經濟效益實現所有者利益最大化而對經營者的選擇并激勵為中心所作出的制度安排。
二、國外公司治理結構的發(fā)展
英美公司治理結構是在傳統(tǒng)的自由資本主義基礎上發(fā)展起來的，其主要特點是:由于證券市場非常發(fā)達，在公司股權高度分散、股票容易流通的情況下，股東根據公司股票價值的變動，通過股票買賣的方式實現其對公司的影響;公司控制權主要由經營者把握，一般股東對公司經營者形成間接而非直接監(jiān)控，由此對經營者的約束是通過外部監(jiān)控機制，即資本市場、經理市場和產品市場及其相互作用實現。
公司治理的形式表現在:公司不設立監(jiān)事會，由董事會履行監(jiān)視職責，即在董事會中設有一個高級主管委員會，負責日常的監(jiān)視事務。鑒于股權高度分散，股東難以對經理人員進行有效監(jiān)視約束，為避免企業(yè)營運過程中經常碰到的道德風險，在董事會中，強調選擇公司以外的人擔當董事，實行獨立董事制度，從而能夠客觀地監(jiān)視和評價公司的經營情況。日德公司治理結構，是在其公司主銀行制和法人相互持股以及集體主義等背景下形成的。由于股票市場的有限融資和股票流通的困難，同時也為克服股權高度分散條件下的股東監(jiān)視動機被削弱的弊端，通過以銀行為主的金融機構和相互持股的法人組織對公司及其代理人實施長期的內在控制。
由于企業(yè)相互持股和銀行直接持股使股權相對集中，這不僅可以阻擋資本市場對其自身的壓力，防止公司被吞并，而且這些大股東有較強的監(jiān)控動機和特殊的監(jiān)控職能，直接對企業(yè)實施監(jiān)視。不過日德公司在具體的治理形式上還是有一定區(qū)別的。其中，德國設立相互分離的董事會和理事會，并以此組成公司的“兩級制的董事會”;其監(jiān)事會不僅是監(jiān)視機構，還是決策機構，負責重大經營決策和經理、董事的聘任，并且與經理、董事嚴格分離，董事會是執(zhí)行監(jiān)事會決議、負責公司日常運營的執(zhí)行機構;同時企業(yè)的雇員在職工組織——工會領導下與股東共同參與決策與監(jiān)視。
三、我國公司治理結構的現狀及存在的問題
1. 股權結構不公道，“大股東操縱”現象嚴重，損害中小股東利益的事件屢有發(fā)生。
我國公司股權結構的不公道主要表現在兩個方面：(1)國家股所占比重過大。僅從我國上市公司來看，據資料顯示，上市公司第一大股東是由國家持股的公司占全部公司總數的65%,第一大股東為法人股的占公司總數的31%，兩者合計占 96%。同時，機構投資者比重很小，流通股十分分散。(2)股權過度集中，上市公司處于第一大股東的超強控制狀態(tài)。在這種情況下，容易導致大股東操縱公司的一切，監(jiān)視、制約功能不能形成協力，董事會、監(jiān)事會、經理層相互越權缺位，所有權和經營權角色不清楚等一系列缺陷。
2. 董事會機構職責不清，獨立性不強。
由于目前我國公司中普遍存在著大股東股權過度集中而公眾股股權高度分散，因而不少公司董事會中的絕大部分董事甚至是執(zhí)行董事都來自于控股大股東，非執(zhí)行董事包括獨立董事的比例很低，因此大多數公司的董事會明顯受大股東操縱或內部人控制，其本身如同虛設，公司的決策完全聽命于控股大股東，根本沒有形成獨立的、完善的機制來保證公司的正常運作，因而上市公司的決策明顯偏向于控股大股東的利益，從而損害了中小股東的利益。
3. 監(jiān)控機制不健全。
表現在：(1)監(jiān)事會的功能非常有限。我國公司的監(jiān)事會主要由公司職工或股東代表組成，他們在行政關系上受制于董事會或兼任公司治理層的董事，而且監(jiān)事會無權任免董事會或經理班子的成員，無權參與和否決董事會和經理班子的決策，這種狀況導致即使董事會有違法違規(guī)行為，監(jiān)事也不敢監(jiān)視，監(jiān)視作用難以發(fā)揮。即便設立了外部監(jiān)事的，實際上更多的只是充當顧問，他們在監(jiān)視董事會的過程中由于各種因素約束經常顯得力不從心，難以真正進步監(jiān)事會的工作效率和水平。(2)外部監(jiān)控不力。主要表現在3個方面：一是銀行等債權人對公司實施的監(jiān)控作用太小。二是外部的公司控制市場或是并購市場對公司實施的監(jiān)控作用也非常有限。三是經理市場對公司的監(jiān)視作用有限。
4. 對治理人員的激勵約束機制不足。
我國公司的激勵機制存在的問題：一是對投資者(股東)參與公司治理的激勵不足，董事、監(jiān)事持股明顯偏低，很多董事甚至不持有公司股份。利益不直接掛鉤，就難以保證其決策能真正考慮到公司的利益。二是公司高級治理者激勵嚴重不足。我國公司中對治理人員的激勵上表現出兩種偏向：一種是繼續(xù)由國家把握對治理人員的工資標準和等級標準，這種制度不能恰當地估計和承認治理人員的貢獻。從而在約束不足的情況下治理人員容易追求短期利益，引發(fā)了怠工、“59歲現象”;另一種是由于缺乏制衡，大股東代理人身兼董事長和高層經理，“內部人控制”公司容易出現實質是自定薪酬的情況。
5. 公司治理的法制環(huán)境不完善。
主要表現在：《公司法》并沒有創(chuàng)設一種嶄新的機制確保股東大會可以避免流于形式，股東大會被確立為公司的權力機構，而在實踐中又無法實現預期作用;對股東大會和董事會的職權劃分或者是互相重疊(如股東大會決定公司的經營方針和投資計劃，而董事會也決定公司的經營計劃和投資方案)，或者是剝奪了董事會的經營決策權(如股東大會審議批準年度財務預決算方案)，或者是限制了董事會的職權范圍(如采用列舉方式規(guī)定董事會的職權，董事會行使除此之外的職權則缺少法律依據);沒有創(chuàng)設監(jiān)事會履行職責的程序性保障制度，也缺少監(jiān)事會對董事會行為的有效制約措施;經理職權的法定化造成經理階層凌駕于董事會之上甚至決定董事命運;董事長可以兼任總經理的法律制度，使得董事會的權力、公司經營治理的權力集于法定代表人一身，這種制度為個人獨斷專行、損害股東權益開了方便之門。
四、改善我國公司治理結構的幾點建議
1. 細化董事會的職能。
在大型的上市公司中經常性地召開董事會的全體會議是不現實的，由此，設立董事會下屬的各專業(yè)委員會，由董事分別參與各專業(yè)委員會的工作，既有利于進步董事會的工作效率，又能適應現代公司治理專業(yè)化的發(fā)展要求，各專業(yè)委員會設立的數目可因公司規(guī)模的大小而有所不同,但一般均包含審計委員會、報酬委員會、提名委員會等基本委員會。就我國目前公司治理現狀而言，由于獨立董事制度尚不完善，董事會下設專業(yè)委員會的做法也未得到普遍認同，我國《公司法》對此也無具體規(guī)定和要求，基本上還處于嘗試性階段。
但盡管如此，為使董事會的運作更有效率及實現董事會的內部平衡，設立專業(yè)委員會已是大勢所趨，只是介于目前我國的立法現狀和公司治理實踐可以采取比較靈活的做法，規(guī)定董事會可以下設專業(yè)委員會并由董事會授予其行使部分職權，對下設專業(yè)委員會的數目和結構不提出具體要求，留給各自律機構或證券交易所制定。由證券交易所制定的，作為對上市公司起指導作用的治理規(guī)則，明確必須建立審計委員會是公道的，對其他專業(yè)委員會的設置，可以考慮到一些公司的現實規(guī)定。
2. 強化監(jiān)事會的職能。
在重建公司治理結構的時候應加強對監(jiān)事會的職責，使得監(jiān)事會真正發(fā)揮其監(jiān)視的職能。而現在我國軟弱的監(jiān)事會的構成又使我國的國有企業(yè)的治理結構中監(jiān)事會形同虛設。在監(jiān)事會的構成中，監(jiān)事會的規(guī)模不成問題，問題的關鍵在于監(jiān)事會成員的來源和素質。由于監(jiān)事會要負責對企業(yè)各個部分的監(jiān)視，監(jiān)視就要涉及到企業(yè)經營治理、財務、人事等各方面的專業(yè)知識。監(jiān)事會的特點決定了監(jiān)事會在構建過程中要考慮增加外部監(jiān)事的比例，除了一些有能力的股東監(jiān)事以外，還要增加相關的專門人才。要賦予監(jiān)事會以職權，并且要保障其獨立性，并在法律和企業(yè)的制度中顯現出來，這樣才有可能使監(jiān)事會在行使職能時有一個法律的準繩。對監(jiān)事會監(jiān)視主要依靠股東的約束和法律制度的約束。
3. 對經理人的約束和激勵。
首先要明確經理人員的職責應該是一個專門的企業(yè)家，其職權范圍是對公司擁有最高的指揮權，董事長一般應該和總經理分離。一個好的經理人員可以對一個企業(yè)的生產經營產生巨大的作用。所以在一個企業(yè)中，經理人員的選拔和激勵可以關系到一個企業(yè)的生死存亡。在經理人員的選拔上，首先要依據法律的規(guī)定，由董事會進行擇優(yōu)聘任。對經理人員的激勵應該采用靈活多樣的方式。應用物質激勵應留意一定的度，假如物質激勵過少，就會降低經理人員的積極性，假如物質刺激過多，又會傷害股東的利益，并且單靠物質激勵也解決不了所有問題。所以，應該靈活采用各種方式進行激勵。
參考文獻：
1.吳家駿.完善公司治理結構與制度創(chuàng)新.中國產業(yè)經濟，2002，(1).
2.斯道廷·坦尼夫，張春霖，路·白瑞福特.建立現代市場制度：中國的公司治理與企業(yè)改革.經濟社會體制比較，2002，(4).
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