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供應(yīng)鏈視角企業(yè)物流成本的控制措施研究
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，各行各業(yè)競爭進(jìn)一步的加劇，物流的巨大作用被越來越多的國家和地區(qū)的各類企業(yè)所認(rèn)識，以下是小編搜集整理的一篇探究供應(yīng)鏈視角企業(yè)物流成本控制措施的論文范文，歡迎閱讀參考。
摘要：隨著全球經(jīng)濟環(huán)境的日新月異和現(xiàn)代制造技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的競爭日益加劇,企業(yè)對成本的關(guān)注逐漸開始從生產(chǎn)領(lǐng)域向流通領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。近年來,從物流理論研究逐步延伸到供應(yīng)鏈管理理論研究,在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,進(jìn)行企業(yè)物流成本控制策略研究是一項艱難而有意義的工作。
本文在對企業(yè)物流及成本控制相關(guān)概念闡述的基礎(chǔ)上,詮釋了供應(yīng)鏈物流成本控制的含義、構(gòu)成,并研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制及管理的特點和主要思想,通過對從供應(yīng)鏈的角度來降低企業(yè)物流成本進(jìn)行探討,為提出基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制提供了方法指導(dǎo)和理論基礎(chǔ);在對昆山恒源電動工具制造有限公司(簡稱H公司)物流成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)查研究基礎(chǔ)上,采用MicrosoftExcel統(tǒng)計,分別從管理理念及人才、采購及庫存流程、運輸費用、管理信息化建設(shè)、成本核算方法等角度分析論述H公司物流管理的現(xiàn)狀、不足及原因,同時應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線性分析。論文在傳統(tǒng)企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上,從物流成本的內(nèi)容出發(fā),確定了物流成本核算的基本原則,綜合作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法,建立了融合這兩種成本核算方法的物流成本控制體系。最后用具體案例來演示所建立的基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本控制體系的運行情況,選取供應(yīng)鏈管理活動中的庫存和運輸兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究。論文最后就供應(yīng)鏈管理環(huán)境下主要的物流活動環(huán)節(jié),分別是銷售過程、生產(chǎn)過程、采購過程和售后服務(wù)過程、庫存及運輸環(huán)節(jié),根據(jù)H公司物流成本控制實際情況,給出了物流成本控制各環(huán)節(jié)的主要控制指標(biāo)及其控制策略。最后提出了企業(yè)要想從整個供應(yīng)鏈角度進(jìn)行企業(yè)物流總成本控制的一些保障機制。
論文突破了傳統(tǒng)的企業(yè)物流成本管理的研究范圍,把物流成本管理滲透到與企業(yè)供應(yīng)鏈上物流活動中的每一個主要環(huán)節(jié),為企業(yè)物流成本管理提供了新的環(huán)境;同時,注重前沿成本管理方法的整合與實際可操作性,對實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化物流成本控制管理具有借鑒作用。課題的研究為昆山H有限公司帶來了現(xiàn)實的經(jīng)濟利益。通過對公司的物流運作進(jìn)行為期一年半的改造,公司物流成本得到了有效的控制。
關(guān)鍵詞：物流成本控制;供應(yīng)鏈管理;供應(yīng)鏈協(xié)同管理;控制策略
第一章緒論
1.1選題背景及意義
1.1.1問題的提出
隨著世界經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,全球化經(jīng)濟體逐漸形成,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀環(huán)境不斷發(fā)生著變化,加上勞動力成本的提高使得企業(yè)利潤率不斷下滑,尤其最近幾年世界范圍內(nèi)金融危機導(dǎo)致很多企業(yè)還沒有從陣痛中蘇醒過來,各類企業(yè)的管理開始逐漸認(rèn)識到物流成本在企業(yè)整個生產(chǎn)成本中占據(jù)的分量越來越重。在這種情形下,國內(nèi)大部分企業(yè)都面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。目前,在很多企業(yè)中,物流成本占有相當(dāng)大的比重,物流成本的高低直接關(guān)系到企業(yè)利潤水平的高低和競爭力的強弱,所以,物流成本管理成為企業(yè)物流管理的核心。
通過對企業(yè)物流供應(yīng)鏈中每一成本因素進(jìn)行控制,是降低企業(yè)物流成本的有效方法。供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本模型及方法的研究成為當(dāng)前一個研究熱點。
物流貫穿整個供應(yīng)鏈,它連接供應(yīng)鏈的各個企業(yè),是企業(yè)間相互合作的紐帶。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,企業(yè)與其他企業(yè)就不再是以前地單純競爭關(guān)系,而是通過物流將整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立了一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實行優(yōu)勢互補。企業(yè)物流成本管理存在的問題物流成本是以貨幣形式直接反映在各項物流活動中的勞動消耗、勞動占用和成果之間對比關(guān)系的一項綜合性經(jīng)濟指標(biāo)。
在這種情況下,如何控制企業(yè)成本難度就更高了,尤其是作為企業(yè)物流活動中的相關(guān)費用的物流成本
1.1.2研究意義
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展,各行各業(yè)競爭進(jìn)一步的加劇。物流的巨大作用被越來越多的國家和地區(qū)的各類企業(yè)所認(rèn)識。物流配送成本的高低已經(jīng)直接關(guān)系到企業(yè)利潤水平的高低,物流成本管理和控制已成為中小型制造企業(yè)經(jīng)營管理的一項核心內(nèi)容。在提倡系統(tǒng)性地管理企業(yè)的思想帶領(lǐng)下,作為一種新的管理理念,供應(yīng)鏈管理理論正在受到廣泛的關(guān)注,其中供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本管理模式順應(yīng)了這種潮流,能夠較為適應(yīng)企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境的變化與科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展。它將傳統(tǒng)著眼于企業(yè)的物流成本管理思想和方法擴展到整個供應(yīng)鏈中,對傳統(tǒng)物流成本管理的競爭環(huán)境變化進(jìn)行了改革,是企業(yè)物流成本控制發(fā)展的必然趨勢。通過采取正確的方法和措施,對各種物流耗費進(jìn)行定性和定量分析,從而將企業(yè)各項物流成本控制在相應(yīng)范圍,提高企業(yè)物流管理效率,獲取長期競爭優(yōu)勢,給客戶提供更好的增值服務(wù),進(jìn)而穩(wěn)定社會物價水平。因此,可以說,實施供應(yīng)鏈管理是企業(yè)通過整合外部資源,降低運營成本、提高反應(yīng)能力、改善服務(wù)質(zhì)量的有效措施。因此,研究降低企業(yè)巨額物流成本,消除物流冰山,挖掘第三利潤源泉,研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制策略對任何企業(yè)的發(fā)展都有著非常重要的現(xiàn)實意義和經(jīng)濟價值,這對指導(dǎo)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行物流成本的有效控制也具有一定的參考價值。
1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
美、日、英、德等實體經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家很早就開展了對企業(yè)物流成本的研究,相關(guān)文獻(xiàn)很多。根據(jù)其歷史發(fā)展階段及研究側(cè)重點的不同,大致可以分成如下五個階段企業(yè)物流成本的構(gòu)成、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估和物流盈虧分析。無論在理論還是實踐方面都取得了很多重要成果,主要體現(xiàn)在以下幾個方面20世紀(jì)初,美國的部分實業(yè)家提出了科學(xué)管理理論來對企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行有效管理,在一定程度上改善了企業(yè)經(jīng)濟效益,這一時期所提出的方法過于注重生產(chǎn)效率的提高,方法應(yīng)用局限性很大。直到19世紀(jì)60年代,物流成本管理研究才逐漸進(jìn)步,霍華德等學(xué)者利用物流費用這一指標(biāo)來定量評價不同運輸手段的好壞,從而掀起了物流成本定量化研究熱潮。美國著名管理學(xué)權(quán)威彼得?得魯克提出的“黑暗大陸”理論:“揭示了企業(yè)物流成本控制中的主要費用類型,首次肯定了物流成本控制的重要性。2003年,美國的愛德華?弗萊哲利在《物流戰(zhàn)略咨詢》—書中認(rèn)為物流成本應(yīng)該包含如下項目:庫存成本、采購成本、運輸成本和配送成本。日本早稻田大學(xué)的西澤修教授在研究物流成本時發(fā)現(xiàn),現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和核算方法都不能掌握物流費用的實際情況,因而提出了著名的“物流冰山”學(xué)說,該理論將物流環(huán)節(jié)中那些對整個企業(yè)成本有影響的數(shù)據(jù)納入到財務(wù)會計核算體系,主要包括倉儲成本、運輸成本和信息管理成本等,進(jìn)一步豐富了物流核算體系科目,并在此基礎(chǔ)上制定了“物流成本算定統(tǒng)一基準(zhǔn)”1992年日本通產(chǎn)省政策局又編寫了《物流成本計算實用手冊》,使日本現(xiàn)代物流成本管理發(fā)展又推進(jìn)了一步。上述研究文獻(xiàn)都從企業(yè)內(nèi)部物流活動成本進(jìn)行研究,圍繞物流成本的構(gòu)成內(nèi)容、核算體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了深入研究。隨著供應(yīng)鏈管理得不斷興起,企業(yè)如何從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)進(jìn)行企業(yè)物流成本控制的研究則起步較晚,大致開始于上世紀(jì)90年代末。美國著名教授鮑爾索可斯_在《物流管理一一供應(yīng)鏈一體化》一書中將物流成本定義在一個更為廣闊的空間上,將物流活動中所有的開支全部包含進(jìn)去,從而更加拓寬和加深了物流成本的含義,在這樣的環(huán)境下實現(xiàn)物流成本的控制難度自然更高。
上世紀(jì)末我國入世后,經(jīng)濟增速較快。大部分外資企業(yè)進(jìn)入國內(nèi),在帶來了許多新的管理理念和技術(shù)之外也讓企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的競爭形勢。國內(nèi)物流及供應(yīng)鏈支出情況如圖1-1所示。針對我國物流成本的現(xiàn)狀和存在的問題運用供應(yīng)鏈管理理論,重點就降低運輸成本、存貨持有成本和行政管理成本等方面,來探討降低物流成本的主要途徑。在這種情況下,國內(nèi)學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界也開始從國內(nèi)環(huán)境的實際情況出發(fā),積極探索適合于中國自己實際情況的企業(yè)物流成本控制方法及模式。趙明鳳的《論企業(yè)物流成本管理模式》就對這一問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究,并總結(jié)為以下四點[21]:
(1)缺乏物流成本控制的戰(zhàn)略意識
物流企業(yè)是一種特殊的服務(wù)企業(yè),它以合同的形式承諾在某一特定時間內(nèi)為客戶提供專業(yè)的,綜合的物流服務(wù)。其成本控制尤為重要。然而在我國,絕大多數(shù)的物流企業(yè)對物流成本的意識仍然比較淡薄,物流成本控制戰(zhàn)略也尚未納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
(2)物流企業(yè)缺乏規(guī)模效應(yīng)
物流業(yè)作為新興的復(fù)合型服務(wù)產(chǎn)業(yè),經(jīng)過長期的沉寂后在較短的時間內(nèi)得到了迅速的發(fā)展。但絕大多數(shù)仍處于數(shù)量擴張的粗放式經(jīng)營階段,行業(yè)進(jìn)入門濫低,監(jiān)管分散,科技含量低下,“小、散、差、弱”的主體格局制約了行業(yè)整體競爭力的提升�？孔陨砝鄯e式擴張難以快速形成綜合物流實力,缺乏規(guī)模效應(yīng),許多先進(jìn)的物流系統(tǒng)未被真正引入和使用,因而,無法較好的降低物流成本。
(3)生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)不穩(wěn)定,因素多變
生產(chǎn)計劃的不穩(wěn)定將直接導(dǎo)致物流費用的增加,這既反映在進(jìn)口原材料的供給上,也反映在為促成嚴(yán)格遵守交貨時間在出口成品環(huán)節(jié)上不計物流成本[22]。生產(chǎn)計劃的不穩(wěn)定受到多方面的制約,比如客戶訂單的瞬時增加或減少,項目經(jīng)理由于業(yè)務(wù)知識的不熟練或者是在客戶的逼壓之下,胡亂承認(rèn),還有就是生產(chǎn)計劃人員本身的業(yè)務(wù)水平,或者是組織架構(gòu)混亂,責(zé)任劃分不明確等多種因素造成的。
(4)物流信息化建設(shè)滯后
從目前看,企業(yè)信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后,應(yīng)用不普及,企業(yè)物流缺乏相應(yīng)的信息交換平臺。一方面,企業(yè)主要考慮到對原有的管理模式的轉(zhuǎn)換,對設(shè)備,人員培訓(xùn)的再投入,所花費的支出昂貴而產(chǎn)生被動的應(yīng)用計算機管理物資,變成了人工管理的翻版;另一方面,在解決庫存管理問題的過程中,企業(yè)盡管已開發(fā)了不少先進(jìn)的物流管理系統(tǒng),甚至一步到位開發(fā)ERP信息管理系統(tǒng)_,而由于對內(nèi)部物流管理結(jié)構(gòu)掌握不準(zhǔn)確,業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化,物流效益難以得到體現(xiàn),項目成功率低。
目前,供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本管理及控制應(yīng)用的研究工作在我國尚處于起步階段,還沒有建立專門的供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本核算體系,缺乏規(guī)范的核算,但近幾年有不少企業(yè)己在探討和摸索,取得了一些積極的成果。建立基于供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本管理策略來降低成本,提高效益,己經(jīng)成為我國物流理論研究的一個核心問題。大致分為以下幾部分內(nèi)容(1)物流成本控制體系的研究。
供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制體系要求用系統(tǒng)化的觀點管理企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)化有兩層含義[29]:—是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機組合、協(xié)調(diào)運行并共同產(chǎn)生出的新的總功能;二是供應(yīng)鏈內(nèi)部各企業(yè)物流所形成的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的整體。李亞兵,毛永清等人在研究煤炭企業(yè)物流成本控制體系中_,提出將企業(yè)物流活動過程中信息流、資金流、貨物流及其供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)作為一個集成化的體系進(jìn)行整體研究,從而根據(jù)市場的需求對物流資源進(jìn)行協(xié)調(diào)配置,這為供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制提出了一個正確的方向,但從定量方面未能更深入研究。武漢理工大學(xué)劉玉美針對中小型汽車制造企業(yè)在物流成本控制中存在的諸多問題,提出聯(lián)合優(yōu)化的戰(zhàn)略,強調(diào)局部控制的同時更要協(xié)調(diào)好各要素之間的矛盾,利用信息化技術(shù)將企業(yè)物流環(huán)節(jié)組成一個聯(lián)合優(yōu)化的整體控制體系,來實現(xiàn)企業(yè)物流成本最小化。穆海平認(rèn)為供應(yīng)鏈物流中,物流作為整個供應(yīng)鏈子環(huán)節(jié),其決策最終必須服從供應(yīng)鏈,單純對系統(tǒng)自身優(yōu)化具有很大局限性。供應(yīng)鏈背景下,物流系統(tǒng)優(yōu)化將會遇到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部的影響,合作伙伴關(guān)系與激勵問題、快速準(zhǔn)時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優(yōu)化的難度。
(2)物流成本控制方法的研究
物流成本控制以物流成本的數(shù)量為依據(jù),而物流成本的多少決定于評價的對象一一物流活動的范圍和釆用的評價方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種_:形態(tài)類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。由于物流成本屬于間接費用,對物流成本的控制,首先要克服傳統(tǒng)成本計算的缺陷,而要用新的方法來計算和控制才能找出問題,降低物流成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在物流成本控制方法的研究方面,國內(nèi)研究者們在西方國家傳統(tǒng)的會計核算體系的基礎(chǔ)上,結(jié)合具體企業(yè)應(yīng)用了相應(yīng)的改進(jìn)。劉江[34]利用作業(yè)目標(biāo)法對企業(yè)物流活動中采購環(huán)節(jié)進(jìn)行計算,確定了該環(huán)節(jié)成本的大小,提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略,利用作業(yè)目標(biāo)法能夠直觀地觀察物流活動中對物流成本的消耗,通過定量化計算更有利于企業(yè)成本的管理;李堂(2005年)_在指出傳統(tǒng)成本核算方法下物流成本計算中存在的問題后,通過分析作業(yè)成本法的基本原理,并據(jù)此探討如何對物流成本進(jìn)行會計控制和核算,系統(tǒng)地闡述了運用作業(yè)成本法進(jìn)行企業(yè)物流成本計算與控制的具體思路。
(3)物流管理制度的研究
羅如學(xué)等人(2007年)在分析了我國企業(yè)物流成本偏高原因的基礎(chǔ)上,從物流管理制度的角度,提出了降低與控制企業(yè)物流成本的幾條途徑[36];楊啟成(2008年)在對分銷供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行簡單介紹的基礎(chǔ)之上,也對企業(yè)的成本管理系統(tǒng)和管理機制提出了新的要求,并對分銷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用前景進(jìn)行了展望,并在此基礎(chǔ)上提出了建立和完善采購管理機制的若干建議[37]。柳強,張紹山(2009年)提出企業(yè)物流成本控制的具體措施:運用線形規(guī)劃、非線形規(guī)劃、儲存論等數(shù)理分析方法優(yōu)化物流過程,減少完成某項作業(yè)所需要的時間或耗費通過作業(yè)成本法提供的成本信息與外界相關(guān)作業(yè)的成本比較,選擇成本最低的作業(yè);通過作業(yè)鏈一一價值鏈分析,消除某些不增值的作業(yè);企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的物流部門應(yīng)盡量實現(xiàn)作業(yè)共享,降低資源耗費;利用系統(tǒng)原理協(xié)調(diào)好構(gòu)成物流系統(tǒng)的各要素(物流作業(yè))之間的關(guān)系以及各要素與整個物流系統(tǒng)的關(guān)系,實現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標(biāo)。
目前這方面的研究大都基于一個大的框架,對于企業(yè)實際物流控制實施的指導(dǎo)意義不夠。
(4)基于物流成本核算體系及控制模型的研究
師杰(2007年)從物流成本控制的原則出發(fā),利用作業(yè)成本法將物流環(huán)節(jié)中不同資源分解為不同的作業(yè)流程[39],從而建立了基于作業(yè)流程的物流成本核算優(yōu)化模型,并分析了該模型的求解方法及在實際應(yīng)用價值。劉高常(2005年)從不同物流環(huán)節(jié)的各類成本控制及各環(huán)節(jié)之間銜接協(xié)調(diào)控制方面出發(fā),利用模糊數(shù)學(xué)構(gòu)建多級評價指標(biāo)成本控制模型,該控制模型能夠為企業(yè)物流的方案選擇提供理論依據(jù),從而幫助管理者判斷企業(yè)在物流成本控制方面的決策是否正確同濟大學(xué)管理學(xué)院周小莊等人[41]等針對不同性質(zhì)的企業(yè)提出了改進(jìn)的經(jīng)濟訂貨批量模型,通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成本確定一個最佳的訂貨批量,并求出了最優(yōu)訂貨策略精確解的計算公式。東北大學(xué)張翠華等人針對多供應(yīng)商環(huán)境下JIT采購的訂單分配問題,提出一個在滿足一定送貨及時率及采購策略條件下生產(chǎn)商的采購總成本最小化模型馮夕文_將企業(yè)整個生產(chǎn)系統(tǒng)作為研究對象,以整體效益最大化為目標(biāo),分析了離散型生產(chǎn)系統(tǒng)物流占用量的變化特點,建立了在價格折扣條件下的最佳訂貨數(shù)學(xué)模型。
黃炎波,張漢江從供應(yīng)商缺貨對購買方的影響為出發(fā)點,引入有效庫存水平的概念,構(gòu)造了在供應(yīng)和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。
提出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法但局限于對兩階序列供應(yīng)鏈的安全因子整體優(yōu)化進(jìn)行了研究,并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布,且采取定期檢查補貨模式,待補定貨在后續(xù)各期中補足的假定。張令榮,楊梅(2005年)提出基于價值鏈的作業(yè)成本法分析一體化物流成本的數(shù)學(xué)模型。可以根據(jù)各項作業(yè)在價值增值過程中貢獻(xiàn)比例的歷史數(shù)據(jù)以及生產(chǎn)作業(yè)的流程分析,詳細(xì)確定各個矩陣,輸入有關(guān)決策結(jié)果,以此預(yù)測或模擬成本數(shù)據(jù),并通過有關(guān)矩陣對應(yīng)的變量,求取較優(yōu)解或最優(yōu)解,以便于進(jìn)行物流成本控制[45]。但此模型僅僅是理論上的假設(shè),有待進(jìn)一步的分析和實證。部枉(2012年)在對供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本管理的理論研究基礎(chǔ)上構(gòu)建了基于作業(yè)成本核算的供應(yīng)鏈成本管理體系,并從全局的角度探討了供應(yīng)鏈成本的均衡和優(yōu)化問題_。王琪,孫林巖,陳宏提出基于兩階段的物流系統(tǒng)綜合評價DEA/AHP法的模型,并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?類指標(biāo)組成的物流系統(tǒng)綜合評價指標(biāo)體系。在每種類型中又分為生產(chǎn)率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行評價。評價指標(biāo)比較全面,在實際運用中還存在一定的難度,有待進(jìn)一步深入研究[47]。
而在我國,多數(shù)企業(yè)在物流成本控制具體實施過程中,盡管國內(nèi)學(xué)術(shù)界己經(jīng)開始深入研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本形成機制問題,也建立了相關(guān)模型和方法,但由于發(fā)展起步較晚,普遍缺乏理論和實際相結(jié)合的具體應(yīng)用案例。
1.3研究的目標(biāo)、思路與方法
1.3.1研丸目標(biāo)
本文針對當(dāng)前企業(yè)物流成本居高不下而其它成本消減空間又有限的條件下,擬在理論分析與昆山某電動工具制造有限公司(簡稱H公司)物流成本控制實地調(diào)研分析的基礎(chǔ)上,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理環(huán)境下相關(guān)物流成本控制理論,對企業(yè)的物流成本管理模式中存在的問題進(jìn)行綜合分析與研究,其研究的目的就是要根據(jù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理過程中的具體特點,整合一些現(xiàn)代常用的物流成本控制方法,如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等,設(shè)計并構(gòu)建出一套完整、合理的供應(yīng)鏈環(huán)境下具有較強可操作性的企業(yè)物流成本管理模式,給出具體有效的成本核算方法,建立相應(yīng)的保障制度,從而為企業(yè)提供相應(yīng)的物流成本控制策略,為企業(yè)決策者提供參考。
1.3.2研究思路與方法
(1)研究思路
本文的研究思路為:首先通過校內(nèi)中國知網(wǎng)、萬方庫中的相關(guān)研究文獻(xiàn),熟悉和掌握國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)物流成本的研究近況,分析、對比、綜合當(dāng)前供應(yīng)鏈管理及企業(yè)物流成本控制的相關(guān)理論和方法,確定了本文的主要研究內(nèi)容、技術(shù)路線以及論文框架;然后將傳統(tǒng)的物流成本控制方法如作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法相融合,建立一套供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對實際企業(yè)而言具有較強可操作性的物流成本控制體系,在對昆山某電動工具有限公司在企業(yè)物流成本控制管理方面的現(xiàn)實狀況的調(diào)查分析后,以案例分析的方法,運用“理論指導(dǎo)一實踐一再回歸理論”的研究思路進(jìn)行案例驗證研究,為了能夠更好的體現(xiàn)研究方法的有效性,本文以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中庫存及運輸兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行模型計算,并給出相應(yīng)的控制策略和具體的成本控制保障機制。通過案例研究得出一些結(jié)論和啟示,研究成果能夠為國內(nèi)同類型企業(yè)在物流成本控制方面一些思路和參考。
(2)研究方法
1)文獻(xiàn)研究。本文在研究之前查閱了大量文獻(xiàn),在充分吸收已有研究成果的基礎(chǔ)上,采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法,對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的研究現(xiàn)狀進(jìn)行了準(zhǔn)確的了解和認(rèn)識,為本文對企業(yè)物流成本控制問題提供了堅實的理論基礎(chǔ)。
2)調(diào)查研究法。本文通過專題調(diào)研、與企業(yè)相關(guān)人員座談等方式對自己所在單位物流成本控制中存在的問題進(jìn)行了總結(jié)分析,歸納出了企業(yè)當(dāng)前在物流成本控制方面存在的一些問題及原因。
3)個案研究。在調(diào)查研究及案例研究的基礎(chǔ)上,將論文中建立的物流成本控制體系及模型應(yīng)用到企業(yè)實際中,通過對昆山某電動工具有限公司制造車間在庫存,運輸環(huán)節(jié)物流中的相關(guān)數(shù)據(jù),建立了企業(yè)物流成本控制體系,并給出了相應(yīng)的控制策略和保障機制。
1.4研究內(nèi)容及結(jié)構(gòu)
本文共分為六個章節(jié),具體內(nèi)容如下:
第一章:緒論。主要論述本文的研究背景及意義,綜述了國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)物流成本的研究現(xiàn)狀及存在的問題,確定了本文的研究目標(biāo)、思路及研究方法,給出了本文地主要研究內(nèi)容和研究結(jié)構(gòu)。
第二章:主要闡述供應(yīng)鏈管理及企業(yè)物流成本控制相關(guān)理論。本章為本文的技術(shù)基礎(chǔ)內(nèi)容,主要論述了有關(guān)供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)物流成本控制的相關(guān)基礎(chǔ)理論、模型、特征、主要成本核算方法等。
第三章:本文針對昆山某電動工具有限公司的物流成本管理現(xiàn)狀以及供應(yīng)鏈的主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了較為深入的分析進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)查研究,并進(jìn)行了深入的數(shù)據(jù)分析,分析了公司物流成本控制方面存在的問題及原因。
第四章:供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制體系設(shè)計。本章在對傳統(tǒng)物流成本核算體系的方法上,通過將作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相結(jié)合,構(gòu)建出基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制模式的大致框架,并詳細(xì)闡述了該體系的計算步驟,并說明此模式比傳統(tǒng)模式相比所具有的不同特征。
第五章:本文核心研究內(nèi)容。利用第四章建立的成本核算體系中的方法對H公司的物流成本進(jìn)行實際計算,根據(jù)計算結(jié)果闡述各物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的物流成本控制的相關(guān)策略,同時闡述了采購成本、倉儲成本、銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)等物流環(huán)節(jié)的控制策略以及一般的保障機制。
第六章:課題研究的結(jié)論�？偨Y(jié)了本文的主要研究成果,并針對論文中存在的不足給出了未來研究方向。
第二章供應(yīng)鏈管理及物流成本理論
2.1供應(yīng)鏈管理基本理論
2.1.1供應(yīng)鏈管理概念
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理理念,它強調(diào)從供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行管理的方法和手段。相對于傳統(tǒng)管理手段,供應(yīng)鏈管理的思想強調(diào)系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性與合作性、集成化、顧客導(dǎo)向、敏捷性等。對供應(yīng)鏈增值的管理,采用了集成化的管理思想和方法,執(zhí)行從供應(yīng)商到最終用戶總體過程中的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能。早期的供應(yīng)鏈管理側(cè)重于本部門的客戶的需求,20世紀(jì)80年代末開始關(guān)注到儲運商、銷售商和供應(yīng)商等在整個供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)作用,而最近的研究者則把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體,管理內(nèi)容涵蓋整個供應(yīng)鏈上物流的所有活動領(lǐng)域過程。
供應(yīng)鏈管理需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有組織:包括供應(yīng)商、制造工廠、制造商、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時還有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客,因為他們對供應(yīng)鏈的績效都會產(chǎn)生影響。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性,使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小�？偝杀景ㄟ\輸和配送成本以及原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存成本。因此,供應(yīng)鏈管理的重點在于采用系統(tǒng)分析的方法來降低整個供應(yīng)鏈的成本。供應(yīng)鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策,如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等,還包括一些戰(zhàn)術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動,如運輸路線的確定、庫存策略、車輛調(diào)度、采購等等。從上可以看出,通過供應(yīng)鏈管理可以有效地控制物流成本,從而降低企業(yè)物流總成本。
2.1.2供應(yīng)鏈管理模型
供應(yīng)鏈管理的核心思想就是把供應(yīng)鏈中所有的企業(yè)看成網(wǎng)鏈中的一個節(jié)點,主要是通過“鏈”上各個企業(yè)之間的合作和分工,致力于整個“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化。根據(jù)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義,我們可以建立供應(yīng)鏈管理的一般模型,就是將涵蓋整個供應(yīng)鏈上物流的所有職能領(lǐng)域聯(lián)系起來,實現(xiàn)從供應(yīng)商到最終用戶的自然過渡,一個完整的供應(yīng)鏈模型如圖2-1所示[29]。
從圖2-1中可以看出,供應(yīng)鏈將供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點看成一個有機的整體,以供應(yīng)鏈流程為基礎(chǔ),由所有加盟節(jié)點的企業(yè)組成,其中一般有一個核心企業(yè),節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)即必須確保實現(xiàn)高顧客滿意度和企業(yè)成本最小化,在此目標(biāo)下合理規(guī)劃包括生產(chǎn)地決定、倉儲管理、運輸配送、信息處理、支付系統(tǒng)這五大供應(yīng)鏈模塊。從供應(yīng)鏈管理模型可以看出供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制具有以下特征[30]:
(1)復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,各個企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、利潤率、原材料來源及利益點各不相同,各企業(yè)組成跨度也不相同,導(dǎo)致供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)更復(fù)雜,企業(yè)利益之間的協(xié)調(diào)更為復(fù)雜,從而使得在整體利益一致的前提下追求各企業(yè)物流成本最優(yōu)的復(fù)雜性。
(2)動態(tài)性。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,供應(yīng)鏈上的各企業(yè)因為市場環(huán)境及資源條件的改變很有可能導(dǎo)致管理戰(zhàn)略的變更,其物流成本控制策略也必然導(dǎo)致相應(yīng)的改變,部分企業(yè)需要動態(tài)地更新市場及調(diào)整物流計劃,這就使得供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制具有明顯的動態(tài)性。
(3)面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)很大程度都是依賴于客戶的實際需求,建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理策略是當(dāng)下企業(yè)的共識,在實際的用戶需求管理中,用戶需求的改變必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流等運作的變更,這同樣增加了企業(yè)物流成本控制的難度。
(4)交叉性。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的涵義可以看出,供應(yīng)鏈上的某個節(jié)點企業(yè)很有可能是另外一個供應(yīng)鏈上的節(jié)點,眾多的供應(yīng)鏈彼此交叉,這就需要管理人員在不同的供應(yīng)鏈之間相互協(xié)調(diào),實現(xiàn)多供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本最低,這自然增加了多節(jié)點企業(yè)利益協(xié)調(diào)的難度。
2.2企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本構(gòu)成
(1)物流成本涵義
物流成本是指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。物流成本涵蓋了生產(chǎn)、流通、消費全過程的物品實體與價值變化而發(fā)生的全部費用。一般情況下,根據(jù)物流成本的概念及內(nèi)涵可以將物流成本區(qū)分為狹義成本和廣義成本兩類。
在商品經(jīng)濟中,通過物流活動能夠為商品增加一定的時間、空間價值,同時為了保證生產(chǎn)和物流活動有秩序、高效率、低消耗地進(jìn)行,必然消耗一定的人力和物力,這些必要人力和物力的貨幣表現(xiàn)就稱之為狹義物流成本,它是物流服務(wù)價值的重要組成部分。而所謂廣義物流成本,則是在狹義物流成本的基礎(chǔ)上增加客戶服務(wù)成本,該定義是根據(jù)供應(yīng)鏈管理的目的很大程度是在于滿足客戶需求及滿意度,而物流活動中每一環(huán)節(jié)都會影響到客戶需求的產(chǎn)品能否在規(guī)定的時間、地點、條件下接收到自己預(yù)定的產(chǎn)品。由于不少企業(yè)在物流活動中過于追求狹義物流成本的最低化導(dǎo)致服務(wù)中存在的諸多缺陷使得客戶抱怨,并最終失去了該客戶,這種情況所帶來的損失,就是客戶服務(wù)成本。
(2)物流成本分類
物流成本分類的方法較多,一般情況下,按物流活動及其有機結(jié)合發(fā)生的功能類別分類,企業(yè)每一階段的物流活動都會產(chǎn)生相應(yīng)的功能成本,比較通用的分類的方法則根據(jù)物流活動中存在的釆購及庫存、生產(chǎn)、配送運輸、銷售、回收處理等主要物流活動進(jìn)行劃分為如下五大類物流成本[31]。
a)采購物流成本。采購物流成本主要用于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各類原材料以及運輸這些原材料到企業(yè)指定庫存所發(fā)生的成本。該環(huán)節(jié)是保障企業(yè)高效率、正常生產(chǎn)的必要環(huán)節(jié),如何以最低成本、最小消耗的要求實現(xiàn)采購物流成本的最低化是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。該目標(biāo)的實現(xiàn)主要通過對原材料釆購成本及庫存成本有效控制。
b)生產(chǎn)物流成本。生產(chǎn)物流成本主要用來計算企業(yè)在實際產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所耗費的資金。在早期的企業(yè)生產(chǎn)過程中,原材料或零部件往往集中在某一個車間,而隨著產(chǎn)業(yè)化集群的形成,企業(yè)實際生產(chǎn)過程中,原材料必然要在不同車間流轉(zhuǎn),甚至物流活動所用的時間遠(yuǎn)多于實際加工的時間,因此該階段所產(chǎn)生的物流成本也是不得不考慮的一個重要成本,具有與產(chǎn)品成本的不可分割性。
C)運輸與配送物流成本。運輸在整個物流中占有很重要的地位,國家發(fā)改委最新數(shù)據(jù),2013年我國社會物流總費用與GDP的比率為18.0%。隨著國內(nèi)交通擁堵現(xiàn)象以及能源費用的不斷上漲,總成本占物流企業(yè)運輸成本總成本的35%-50%左右,占商品價格的4%-10%。企業(yè)在運輸決策中主要體現(xiàn)在這幾個方面:運輸方式的選擇,運輸服務(wù)商的選擇,運輸路線的選擇,運輸計劃編制及運輸能力配備等問題。企業(yè)需要按照成本最小和和減少隱性成本為目的,運用運籌學(xué)的方法來做決策。
d)銷售物流成本。物流活動在銷售階段的一個顯著特征就是倉儲、運輸和配送發(fā)揮的作用最為明顯,這一階段的物流活動是產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的過程,同時也是對物流各個功能活動及其有機結(jié)合最為頻繁和突出的一個階段,物流中其他環(huán)節(jié)的活動都是圍繞這些活動進(jìn)行,因此銷售物流成本在銷售費用中占有相當(dāng)大的比重,同時也決定了客戶服務(wù)成本。
e)回收及廢棄物流成本。企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的過程中往往會因為生產(chǎn)計劃調(diào)度的各種原因?qū)е略牧喜荒芡耆?剰下的邊角余料和廢料往往可以通過一定手段回收利用。因此,大部分的企業(yè)都會采取相應(yīng)的回收活動,這些活動的完成肯定離不開物流的支持,也就必然產(chǎn)生一定的物流成本。
有的文獻(xiàn)根據(jù)上述物流活動中物流成本支付形態(tài)的不同,也就是以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的支付形態(tài)為基礎(chǔ)進(jìn)行物流成本計算,這一類劃分方法所依據(jù)的一般是企業(yè)會計核算體系。一般可以分為如下幾個內(nèi)容[32]:
材料費:材料包括直接材料與間接材料。直接材料指的是物流活動中直接為產(chǎn)品生產(chǎn)所提供的各類原材料,如包裝材料費、燃料費等。間接材料則指為物流活動提供原材料而產(chǎn)生的費用。
人工費:指對物流生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)中消耗的勞務(wù)所支付的費用,例如從事包裝工作的工人、運輸貨物的司機的勞務(wù)費等,包括工資、獎金、補貼、福利費等費用。
公益費:公益費一般指為完成整個物流活動,額外支付的一些公共性的費用,例如各部分,生產(chǎn)車間所消耗的水、電、煤氣、通信費等。
維修折舊費:指企業(yè)用于物流活動中建設(shè)或租賃倉庫所使用的土地使用費、維護費、租賃費等,還有車輛的維修費、保險費以及車輛部分易耗品的材料更換費用。
委托物流費:顧名思義,該費用由企業(yè)向第三方物流公司支付的包裝費、運輸費、保管費、搬運費、配送中心費、倉庫內(nèi)設(shè)備費、委托物流加工費、手續(xù)費等物流業(yè)務(wù)費用。
一般經(jīng)費:相當(dāng)于財務(wù)會計中的一般管理費,具體內(nèi)容包括差旅費、會議費、交際費、交通費、辦公費、招待費、雜費以及因商品變質(zhì)、污損、失竊所付出的費用等。其他企業(yè)支付物流費;由其他公司支付物流費用,主要包括其它公司支付的進(jìn)貨成本和原材料費。
2.3企業(yè)物流成本控制方法
對于企業(yè)物流成本控制已經(jīng)形成產(chǎn)生了不少常用的方法和理論,根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)中給出的資料總結(jié),大致有如下這么幾類方法:
(1)傳統(tǒng)成本控制理論
傳統(tǒng)成本控制方法其主要目的在于單純降低成本的一種控制模式,該控制模式以產(chǎn)品制造過程為中心,其理論基礎(chǔ)為泰勒所提出的科學(xué)管理理論,通過對企業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)成本會計計算來嚴(yán)格控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程,具體的控制手段則包括控制資源消耗、控制支出以及控制生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營過程等。這種控制方式具有天生地狹溢性,其關(guān)注的重點僅僅在于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費而對企業(yè)外部環(huán)境則忽略。
(2)現(xiàn)代成本控制理論
現(xiàn)代成本控制理論則關(guān)注產(chǎn)品生命周期所發(fā)生的一切成本,它將成本定義為“為實現(xiàn)特定經(jīng)濟目的而發(fā)生的資本耗費”,重視影響成本,在此基礎(chǔ)上試圖從成本發(fā)生的本源上對產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程進(jìn)行控制。其控制方法較多,如生命周期成本法、ABM作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理等,其控制的重點從傳統(tǒng)的材料成本逐漸轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)設(shè)備自動化所帶來的間接成本。
(3)作業(yè)成本控制理論
作業(yè)成本控制理論改變了傳統(tǒng)的成本計算方法中用單一的數(shù)量動因分配間接成本的觀念,在產(chǎn)品和資源之間添加一個作業(yè),這種變化使得成本信息不僅能夠反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果還能夠?qū)Τ杀究刂坪蜕a(chǎn)情況進(jìn)行詳細(xì)的分析,因此非常適合彈性制造系統(tǒng)下適時制生產(chǎn)方式,同時,企業(yè)成本控制觀念和控制手段也都提高到了新的高度。當(dāng)作業(yè)成本計算法將資源、作業(yè)、作業(yè)中心、等概念引入成本控制時,產(chǎn)品成本的形成過程就非常清晰了,從而解決了從成本產(chǎn)生的根源上進(jìn)行成本控制的問題。
(4)價值鏈成本控制理論
基于價值鏈理論的成本控制從價值創(chuàng)造出發(fā),強調(diào)將本企業(yè)價值活動所耗成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)進(jìn)行對比,成本的歸集和分配的對象是價值鏈,這一變化終于使顧客價值最大化一一成本投入為了創(chuàng)造價值,而創(chuàng)造價值又必須投入成本。該成本控制理論要求在進(jìn)行價值鏈成本核算時必須對每類、每項作業(yè)的成本進(jìn)行控制考核,找出內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè),并為價值鏈優(yōu)化方案的設(shè)計提供財務(wù)評價數(shù)據(jù)。
第三章H公司物流成本控制現(xiàn)狀及數(shù)據(jù)分析
本章對昆山牧田恒源公司(簡稱H公司)的物流成本控制現(xiàn)狀做了比較全面的問卷調(diào)查。并綜合經(jīng)濟學(xué),統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科知識對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。調(diào)查采取了文獻(xiàn)調(diào)查、實地調(diào)查、問卷調(diào)查與訪談等系統(tǒng)抽樣調(diào)查形式,主要是針對該企業(yè)管理人員、技術(shù)人員、一線員工進(jìn)行實地調(diào)研。共發(fā)放問卷202份,收回56份,回收率為28%,其中有效問卷49份,有效率87.50%。
3.1公司概況
昆山是中國大陸經(jīng)濟實力最強的縣級市,處江蘇省東南部、上海與蘇州之間。北至東北與常熟、太倉兩市相連,南至東南與上海嘉定、青浦兩區(qū)接壤,西與蘇州吳江區(qū)、蘇州市區(qū)交界。昆山交通便捷、教育發(fā)達(dá)、國際化水平高。牧田株式會社是目前世界上最大的專門生產(chǎn)專業(yè)電動工具的制造商之一,總部位于日本國愛知縣安城市,創(chuàng)業(yè)于1915年,先后在日本東京、名古屋、美國NASDAQ證券市場上市,注冊資金達(dá)242億日元,整個集團員工超過9000人。主營業(yè)務(wù)包括電動工具、木工機械、氣動工具、家用及園藝用機器等的制造和銷售,公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由小到大,從設(shè)計到生產(chǎn)、組裝,均采用統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。
牧田公司以全球九家獨資大型生產(chǎn)廠和一家設(shè)備先進(jìn)的綜合研究所為鞏固基地,配合海外48個國家和地區(qū)子公司,推行全球性的生產(chǎn)和銷售計劃。
為了滿足世界上不同消費者的需要,牧田公司不斷改良,不斷創(chuàng)新,開發(fā)出薪新的產(chǎn)品共1000多種,供190多個國家和地區(qū)廣泛銷售和使用。秉承著牧田的專業(yè)精神,牧田公司于1993年12月打入中國市場,在江蘇省昆山市100%投資興辦了獨資企業(yè)一一昆山恒源電動工具制造有限公司(簡稱H公司,本文任職于該公司期貨交易部)。公司從2003年開始擴大投資并進(jìn)入高速發(fā)展階段,目前已成為電動工具在全球范圍內(nèi)最大和最重要的制造和研發(fā)基地。
在這個發(fā)展過程中,我們成功地實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)和技術(shù)能力的構(gòu)建。在強大的全球化業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持下,該企業(yè)從一個單純的小型制造企業(yè)發(fā)展成大型制造和研發(fā)中心兼亞太區(qū)總部;從主要轉(zhuǎn)移國外工廠的成熟生產(chǎn)線到自建生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品,到為國外工廠設(shè)計和制造成套生產(chǎn)線;從主要配合國外研發(fā)中心進(jìn)行新產(chǎn)品的后期開發(fā),到獨立在中國進(jìn)行自主研發(fā)和試生產(chǎn);員工人數(shù)也從500人增加到4000多人。此外,昆山恒源電動工具制造有限公司先后在中國成立了6家銷售分公司、13家(銷售)分店。公司產(chǎn)品包括趣鉆、沖擊鉆、曲線銀、電鎬、角磨機、電刨和砂磨機等用于混凝土、木工和金屬各行業(yè)的全系列高端電動工具。
根據(jù)上述兩章供應(yīng)鏈管理及物流成本的界定,供應(yīng)鏈成本管理中不僅包括物質(zhì),還包括信息、技術(shù)等。以本企業(yè)制造生產(chǎn)車間為核心的企業(yè)供應(yīng)鏈,其上游主要是負(fù)責(zé)供應(yīng)企業(yè)各車間加工、產(chǎn)品制造的各供應(yīng)商以及企業(yè)物資供應(yīng)部門。生產(chǎn)所需原材料均由公司物質(zhì)供應(yīng)部門通過專門的釆購渠道獲取,通過企業(yè)自建的物流配送中心,負(fù)責(zé)物資倉儲、運輸、貨代、包裝、配送、信息處理等作業(yè)活動。供應(yīng)鏈的中游包括企業(yè)的各生產(chǎn)車間、研究中心、辦公室等。供應(yīng)鏈的下游包括各產(chǎn)品分銷點、廢舊物資處理中心及電動工具使用的最終客戶。
目前,我國擁有約100多家電動工具制造廠以及近3000家零部件制造廠,其中,只有少數(shù)幾家電動工具制造廠的年產(chǎn)量超過10萬件,而零部件生產(chǎn)企業(yè)則規(guī)模更小、更分散。每個龐大的電動工具整件廠家周圍都有成百家的零部件生產(chǎn)和供應(yīng)企業(yè),服務(wù)單一,像昆山等地的電動工具生產(chǎn)零部件均來自于周圍的生產(chǎn)廠家。而其他電動工具生產(chǎn)所需要的零部件則需要大規(guī)模采購,采購供應(yīng)鏈長,物流成本高。圖3-1是該公司業(yè)務(wù)操作流程圖。
根據(jù)目前我國制造業(yè)向中西部轉(zhuǎn)移成為趨勢,工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)面臨招工難、勞動力成本持續(xù)高漲,物流、倉儲部門人員不穩(wěn)定,加之市場預(yù)測不準(zhǔn)、生產(chǎn)計劃變化頻繁、全球能源和原材料價格上漲,部分供應(yīng)商交貨不及時和質(zhì)量不穩(wěn)定,導(dǎo)致庫存積壓或缺貨,物流成本居高不下、物流管理的滯后成為制約昆山恒源電動工具制造有限公司進(jìn)一步發(fā)展的重要原因。公司自2008年開始注重成本效益和投資效益,組織企業(yè)高層管理人員參加高級管理班,加強企業(yè)管理人員管理技能訓(xùn)練。同時組織對企業(yè)業(yè)務(wù)主要流程進(jìn)行改造,為加強物流成本費用控制,公司高層開始制定全面預(yù)算制度,其重點主要是物流成本費用預(yù)算。在這樣的背景下,公司高層決定進(jìn)行物流管理變革,同時進(jìn)行企業(yè)的信息化管理,提升企業(yè)的競爭實力。昆山恒源電動工具制造有限公司開始從供應(yīng)鏈的角度加強物流成本管理,并著手內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程的再造。
3.2公司物流成本控制存在的問題
近年來,憑借著優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境,昆山地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展良好,制造型企業(yè)主要為私人企業(yè),有較好的發(fā)展態(tài)勢,因而昆山本地制造型企業(yè)自身的物流的發(fā)展也在很大程度上得到了提高,但我們不難看到,H公司的物流成本管理及控制策略仍然存在的許多問題。
3.2.1成本控制意識落后
公司高層管理人員對物流成本控制的概念不夠重視,沒有樹立現(xiàn)代物流意識,對物流的理解非常片面單一,大部分人依然停留在單純的物質(zhì)流動管理這一層面,著眼點僅限于運輸、倉儲等低增值業(yè)務(wù),更沒有從供應(yīng)鏈環(huán)境下系統(tǒng)性的對企業(yè)物流成本控制體系進(jìn)行分析和理解。更為嚴(yán)重的是公司決策層沒有將物流活動優(yōu)化及成本控制所能帶來的長遠(yuǎn)效益,缺乏現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念,而僅從物流活動簡單的分隔基礎(chǔ)上過分強調(diào)物流成本費用的控制,沒有從企業(yè)整體戰(zhàn)略目的的角度進(jìn)行規(guī)劃和統(tǒng)一。這不得不認(rèn)為是公司在現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下故步自封,更不上發(fā)展形式的滯后表現(xiàn),也給先進(jìn)的物流管理體系和方法在企業(yè)順利實施帶來不少阻力,管理方式的落后也使得企業(yè)進(jìn)行成本核算的數(shù)據(jù)來源缺乏可靠性,因此對企業(yè)物流總體控制目標(biāo)的確定也存在不少難度。
此外,公司落后的觀念必然導(dǎo)致的落后的物流體系和物流管理,他們往往把物流服務(wù)只看作一種成本,“大采購、小批發(fā)”、“重生產(chǎn),輕流通”的落后管理模式仍制約著公司管理者。公司對自身的物流服務(wù)尚未有明確認(rèn)識,加上公司資金實力尚不敢建立獨立的物流服務(wù),物流外包尚未大面積推廣。同時由于公司物流部分缺少外貿(mào)方面的知識導(dǎo)致增加了不少不應(yīng)該的物流成本,例如,公司由于每年都有不少海外訂單,其中有一部分出口費用是以工廠交貨價出口交易的,由于出口量比較大,公司本能夠通過物流外包獲取一定的運輸費用折扣,但由于這一部分業(yè)務(wù)往往有本公司貨運部經(jīng)理來進(jìn)行,但由于這一塊負(fù)責(zé)人缺乏必須的物流知識或者管理理念落后意識不到這筆費用的爭取對整個企業(yè)成本控制的重要性導(dǎo)致不能有效節(jié)約這部分完全可以避免的費用。
在金融風(fēng)暴的影響下,企業(yè)在市場上面臨著各種各樣的問題,其中利潤空間小影響最大,占53.06%;燃油價格上漲也成為企業(yè)物流成本的主要影響因素之一,占了46.94%;資源不穩(wěn)定與企業(yè)規(guī)模小各占26.53%等等,如圖3-2所示。
3.2.2采購及庫存成本過大
公司的物料需求數(shù)據(jù)主要來源于公司的生產(chǎn)計劃,常規(guī)的生產(chǎn)計劃制定要依據(jù)一定的決策信息,即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。物料需求和釆購計劃由采購員制定,基本上都是靠經(jīng)驗來控制的。選擇評價供應(yīng)商,開發(fā)新產(chǎn)品,尋找供應(yīng)商這些工作是采購的職責(zé);根據(jù)需求下訂單,追蹤供應(yīng)商的交貨期,報關(guān)資料的核對,每月的入庫對賬則是交貨期管理科的工作。而交貨期管理科則屬于生產(chǎn)管理部,這也就導(dǎo)致了交貨期管理科非常逾她的處境,做的是一般意義上采購的事情,但是不屬于采購部門,供應(yīng)商的交貨需要跨部門協(xié)商,費時費力;雖然身在生產(chǎn)管理部,但是老是要被生管科抱怨交貨不及時,被倉庫抱怨交貨不夠按時按量。
公司現(xiàn)行的采購業(yè)務(wù)流程如圖3-3所示,從圖中可以清楚的看出:采購員一般根據(jù)季度或當(dāng)月生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計劃來粗算生產(chǎn)所需物料理論上的數(shù)量,然后考慮現(xiàn)有庫存的實際情況,粗略確定各種物料所需采購的數(shù)量,然后編制物料采購計劃進(jìn)行采購。
采購部門從自身的利益出發(fā),為了保證生產(chǎn)過程中不缺料,往往都會加大采購量,這種憑經(jīng)驗進(jìn)行采購的方式,結(jié)果是生產(chǎn)是得到了保障,但不準(zhǔn)確的預(yù)測必然造成過多的庫存,導(dǎo)致產(chǎn)品的高成本與低利潤。因為采購員并不對庫存物資的積壓負(fù)責(zé),所以,在采購過程中只重視物料的價格,并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程,并不了解產(chǎn)品和市場需求的變化,同時,公司目前沒有一套庫存控制策略,包括經(jīng)濟定貨批量,訂貨間隔期,訂貨點,安全或保險庫存等,同時生產(chǎn)計劃的不穩(wěn)定也將直接導(dǎo)致庫存費用的增加,以上多種問題的存在使得公司庫存總不能適公司生產(chǎn)的需求,所以,公司先行采購及庫存策略不是從整個公司的運營成本出發(fā)來考慮問題,也不進(jìn)行庫存成本、采購成本和缺貨成本的分析,現(xiàn)行的過分依賴主觀經(jīng)驗的采購與庫存管理方式根本無法保證采購的準(zhǔn)確性、合理性和最優(yōu)性,是典型的為生產(chǎn)和庫存進(jìn)行采購的傳統(tǒng)管理模式,必然形成庫存過多的局面,造成許多不必要的浪費,增大了公司的經(jīng)營成本,影響了公司的效益。
另外,根據(jù)調(diào)査得知,倉庫面積在60平方米以下的占38.78%,60-200平方米占了22.45%,200—300平方米占16.33%,而300平方米以上只占到22.45%。這說明的大部分的倉庫面積都偏小。而倉庫的利用率也不高,利用率在40%—60%,占了38.78%。而利用率在60%以上的只占32.65%。庫存的時間也普遍偏長,15天以內(nèi)的占77.55%,15-30天的占12.24%,30—45天的占6.12%,如表3-1所示。
3.2.3運輸費用控制低效
根據(jù)文獻(xiàn)研究結(jié)果表明,企業(yè)運輸費用在整個物流成本中所占費用比重較大,大約是企業(yè)物流總成本的40%左右。因而運輸費用的控制經(jīng)常被公司管理層認(rèn)為是降低企業(yè)物流成本的重要內(nèi)容,單純的追求運輸費用最低化,實際上這種意識給公司帶來的危害非常嚴(yán)重。公司擁有龐大的運輸隊伍,自有運輸車輛超過20臺,但從車輛的利用率來看,利用率基本在60%—75%之間,運輸車輛利用率偏低,資源浪費的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。此外,由于企業(yè)產(chǎn)品所需原材料大部分為電子類產(chǎn)品,其價格更新較快,加上產(chǎn)品制作過程中對多種物料的需求時間相當(dāng)緊迫,因此往往需要采用一定的航空運輸方式,這不得不借助于第三方物流公司。但由于公司在物流外包方面缺乏經(jīng)驗,物流管理上缺乏力度,未能建立有效的物流成本核算體系,公司往往為了某一類產(chǎn)品制造需求單純的追求及時送貨,未能從生產(chǎn)全局的角度做到批量配送,因此在物流配送的整個費用中造成了不少迂回,造成人力、物力上不必要的浪費。物流成本控制是一個大的系統(tǒng)化工程,物流直接費用只是其中的一部分,需要物質(zhì)流動部門從戰(zhàn)略層進(jìn)行運輸費用的控制。
3.2.4成本控制信息化程度低
從目前看,公司信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后,應(yīng)用不普及,公司物流缺乏相應(yīng)的信息交換平臺。通過對國內(nèi)同類企業(yè)物流信息應(yīng)用情況調(diào)查得知,客戶通過電話下達(dá)訂單占了66.67%,網(wǎng)絡(luò)占了25.76%,其他渠道則很少涉及。而在物流配送過程中,GPS技術(shù)和物流識別技術(shù)分別占了71.4%和34.69%以外,自動分揀技術(shù)占16.33%,其他技術(shù)如等則應(yīng)用較少,基本都在10%以下。各類企業(yè)物流管理信息化手段如圖3-4所示。物流信息的傳遞依然是“批條式”、“跑腿式”方式,沒有運用目前先進(jìn)的POS、CPS、多式聯(lián)運、ERP、電子商務(wù)、托盤化運輸?shù)任锪鞴芾淼男录夹g(shù)。企業(yè)的儲運部只有若干臺計算機,在新技術(shù)的運用上需要盡快跟上技術(shù)發(fā)展步伐。否則公司由于業(yè)務(wù)量不斷攀升,各車間、部門再頻繁的訂單接收、采購、入帳、報損、退貨、配送及產(chǎn)品查詢等環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)錯誤,導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降,進(jìn)而無形中增加企業(yè)物流總成本。這說明目前企業(yè)對于現(xiàn)代物流信息技術(shù)的應(yīng)用較少,還處在比較低級的階段。由于對內(nèi)部物流管理結(jié)構(gòu)掌握不準(zhǔn)確,業(yè)務(wù)流程+夠優(yōu)化,物流效益難以得到體現(xiàn),項目成功率低,使得各環(huán)節(jié)之間嚴(yán)重脫離甚至停滯,形成不必要的損失,各部門只能看到部門的物流成本控制情況,缺乏從總體角度考慮成本控制目標(biāo)的實現(xiàn),結(jié)果采購部門被系統(tǒng)數(shù)據(jù)誤導(dǎo)而提前采購,導(dǎo)致倉庫不停抱怨增加了流通費用,同時也影響了整個管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制,使企業(yè)的物流成本上升。
3.2.5成本控制人才缺乏
公司所屬的行業(yè)比較特殊,對物流管理人員的要求也較高,其經(jīng)營和管理要求技術(shù)管理人員不僅要具備物流管理專業(yè)知識、電子商務(wù)、經(jīng)營管理、國際貿(mào)易和金融各個方面的知識,還要掌握模具設(shè)計,電動工具研發(fā),機械設(shè)計與開發(fā)、品質(zhì)管理以及相關(guān)法律法規(guī)政策,多重要求使得合格的電動工具物流管理人才更是鳳毛麟角。然而目前公司的專業(yè)人員及物流管理人員隊伍建設(shè)尚未達(dá)到這樣的要求。根據(jù)回收問卷數(shù)據(jù)分析,從業(yè)人員的學(xué)歷總體偏低,大部分一線員工均為初中畢業(yè)水平,管理隊伍中具有中專以上學(xué)歷的人員僅占總?cè)藬?shù)的8.5%左右,而這些人員還不少是半路出家,轉(zhuǎn)行做物流行業(yè)的,對現(xiàn)代物流理念和基礎(chǔ)理論均不是很熟悉。這些被調(diào)査的企業(yè)員工在物流管理過程中專業(yè)化不夠清晰,其中物流系統(tǒng)設(shè)計人員占14.29%,物流信息管理人員占28.57%,倉儲管理人員占4.05%,庫存管理占4.08%,運輸管理人員占20.41%,國際物流業(yè)務(wù)管理人員占12.24%。同時,公司對員工培訓(xùn)方式及內(nèi)容也限制了物流技術(shù)方面的人才潛力。通過調(diào)查,公司定期派出員工進(jìn)行專業(yè)深造或者學(xué)歷提升比例大致為16.33%,主要培訓(xùn)方式為企業(yè)內(nèi)部定期組織培訓(xùn),比例大概為51.02%,組織參加社會機構(gòu)認(rèn)證培訓(xùn)與考試占12.24%,而企業(yè)與高校合作進(jìn)行培訓(xùn)的4.08%。公司內(nèi)依然存在30.16%的員工沒有接受任何培訓(xùn),各種培訓(xùn)比例如圖3-5所示。
導(dǎo)致企業(yè)物流人才缺失的原因有三:其一,企業(yè)的物流設(shè)施初具規(guī)模,但缺乏綜合的管理導(dǎo)致發(fā)展仍不平衡;其二,物流的專業(yè)化、機械化、社會化服務(wù)己幵始起步,但第三方物流專業(yè)人才仍然匱乏;其三,盡管企業(yè)對90%的物流員工進(jìn)行了培訓(xùn),但專業(yè)程度并不高。所以,公司人才隊伍建設(shè)的整體落后于同行業(yè)水平,造成公司物流管理水平及理念落后,現(xiàn)代化物流系統(tǒng)難以部署運行,物流成本難以降低。
3.2.6未建立科學(xué)成本控制體系
公司物流成本控制時存在諸多問題,不能針對公司產(chǎn)品在某一個物流活動中具體環(huán)節(jié)所耗費的資源和有關(guān)物流成本的準(zhǔn)確信息進(jìn)行分析。公司進(jìn)行成本核算所依靠的均為財務(wù)部門制定的財務(wù)決算表中相關(guān)費用進(jìn)行統(tǒng)一計算,因而公司很難把握實際的物流成本。此外,公司在進(jìn)行物流成本控制時基本上是根據(jù)會計報表的分類方法,沒有從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下針對物流活動中所存在的各項物流成本費用分類方法進(jìn)行單獨的會計核算,而是籠統(tǒng)地將成本分為生產(chǎn)成本、物流成本和銷售成本等,甚至將物流成本混合在銷售成本中,自然無法對公司在產(chǎn)品制造過程中對發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析,這樣導(dǎo)致了企業(yè)物流成本的模糊和低估。此外,物流成本核算的內(nèi)容還停留在狹義物流成本的定義上,尚未考慮物流的服務(wù)水平,公司無法確立標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)水平,將物流中過量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)所產(chǎn)生的成本混在一起以及在此基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)物流成本。
3.3成本控制關(guān)鍵要素分析
影響企業(yè)物流成本的因素有很多種,從微觀的角度上來說,有基本因素、職能因素、營運因素等,而這些因素從企業(yè)運營的角度來看,都決定于公司每年實際的貨運量和貨物吞吐量,因而企業(yè)產(chǎn)品貨運量和貨物吞吐量(產(chǎn)品生產(chǎn)原料釆購以及成品運輸量總和)是衡量企業(yè)物流發(fā)展水平的重要指標(biāo),也是企業(yè)物流成本控制的重要因素。因此,本文采用統(tǒng)計學(xué)SPSS和計量經(jīng)濟學(xué)Eviews,對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與貨物吞吐量和物流成本控制進(jìn)行相關(guān)性分析。
由于物流對經(jīng)濟發(fā)展的影響分析比較復(fù)雜,所以在此僅選擇H公司1999-2013的貨運輸量、吞吐量及物流成本中運輸總成本進(jìn)行二元線性回歸分析,具體數(shù)據(jù)如表3-2所示,對表3-2進(jìn)行散點圖觀測如圖3-5所示。
從圖3-5可以看出,貨運量、吞吐量與物流運輸總成本之間有較明顯的線性相關(guān)關(guān)系,因此可以建立物流運輸環(huán)節(jié)總成本與兩個變量(貨運量與吞吐量)之間的二元線性回歸模型。利用Eviews對表3-2的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得到的及數(shù)據(jù)如表3-3所示。
由表3-3的數(shù)據(jù)可得貨運量、吞吐量與物流運輸環(huán)節(jié)總成本的二元線性回歸模型為:Y=0.102815^1+0.166703^2-51.37993。根據(jù)此企業(yè)物流運輸成本控制因素模型說明,從經(jīng)濟意義上看,在其他條件不變的情況下,貨運量每增加1噸,企業(yè)物流運輸總成本將增長0.102815萬元;反之,在其他條件不變的情況下,吞吐量每增加一噸,GDP將增長0.166703萬元。這與理論分析和經(jīng)驗判斷相一致。根據(jù)軟件的計算結(jié)果,力2=0.948054,說明樣本回歸的直線的解釋能力約為94.8%;修正的可決系數(shù)為7=0.939396,說明模
二元線性回歸模型通過了所有的模型檢驗,因此可以比較準(zhǔn)確的表示貨運量、吞吐量對企業(yè)物流運輸環(huán)節(jié)總成本的影響程度,所以物流運輸成本的控制對公司利潤以及發(fā)展有著比較顯著的影響。
3.4公司物流成本控制問題原因分析
3.4.1預(yù)算管理環(huán)境不廣,編制不明確
物流專業(yè)是最近幾年興起的專業(yè),加上這個行業(yè)所涉及的知識范圍比較寬,使得大部分學(xué)校所培養(yǎng)的學(xué)生理論實踐脫離比較厲害,導(dǎo)致現(xiàn)在大部分企業(yè)的物流從業(yè)人員整體素質(zhì)較低,缺乏扎實的物流專業(yè)技能。公司管理者素質(zhì)的欠缺導(dǎo)致公司物流管理基本以傳統(tǒng)庫存觀念占主導(dǎo)地位,其成本控制的重心往往放在如何降低生產(chǎn)成本控制方面,而很少從供應(yīng)鏈環(huán)境下對企業(yè)物流活動,如采購、運輸、庫存、銷售等環(huán)節(jié)的物流成本預(yù)算情況進(jìn)行考慮,缺乏系統(tǒng)整體的控制戰(zhàn)略手段,經(jīng)常盲目性的壓縮企業(yè)其它環(huán)節(jié)的成本來保障足夠的物質(zhì)供應(yīng),這就導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)品制造過程中超量儲備了各類原材料,使得企業(yè)物流成本中的庫存及運輸費用大大增加。
其次,企業(yè)生產(chǎn)管理過程中由于缺乏有效的監(jiān)控手段和核算方法使得和成本管理聯(lián)系不夠密切,這非常不利于企業(yè)管理層在合理高效利用企業(yè)生產(chǎn)資源的基礎(chǔ)上掌握企業(yè)物流活動中的各項成本發(fā)生動因,同時造成了財務(wù)部門難以對實際發(fā)生的成本進(jìn)行準(zhǔn)確地核算與論證,此外,由于財務(wù)結(jié)算統(tǒng)計工作往往滯后于各項物流成本信息的獲取,這就使得無法實現(xiàn)對企業(yè)物流成本的動態(tài)核算,也就無法對物流預(yù)算編制進(jìn)行及時調(diào)整,造成不必要的物流資源的浪費,物流成本控制的彈性不足。
3.4.2“物流外包”尚未實施
公司當(dāng)前面臨的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)十分復(fù)雜,而公司缺乏從供應(yīng)鏈角度來維護這樣一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的有效手段。公司在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中,未能建立滿足供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部結(jié)構(gòu),造成公司目前“一小、二多、三弱”的經(jīng)營現(xiàn)狀,即企業(yè)經(jīng)營規(guī)模依然較小,未能形成創(chuàng)新型產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)能力;一線生產(chǎn)工人偏多,技術(shù)含量較低、公司部門機構(gòu)多,圍繞物流活動分別建立子機構(gòu),如車隊、倉庫、各種部門科室,部門之間互相干涉;產(chǎn)品競爭力弱,公司業(yè)務(wù)拓展能力弱、公司融資能力弱。公司部門設(shè)置過多導(dǎo)致不同部門很難協(xié)調(diào)利益,無法實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)下的成本優(yōu)化目標(biāo),例如銷售部門為避免缺貨希望擁有大量庫存、財務(wù)部門希望繁瑣的報銷審計手續(xù)希望將公司物流完全外包、采購部門又希望擁有更多公司車輛,方便提貨。
因此在實施供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制策略的時候往往因為侵犯某些部門利益導(dǎo)致無法順利進(jìn)行,同時,物流外包也將導(dǎo)致公司不少員工面臨轉(zhuǎn)崗或下崗的威脅,這對公司的管理層來說也是推行物流成本控制所要面臨的壓力。
公司當(dāng)前物流的經(jīng)營形式主要是自營物流,占總物流成本的76%左右,維持如此高的自營物流導(dǎo)致公司物流成本一直居高不下。
3.4.3配送環(huán)節(jié)存在多種弊端
運輸是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下重要的要素,在整個物流中占有很重要的地位,然而公司在配送、運輸所產(chǎn)生的各類電動工具類產(chǎn)品至消費網(wǎng)點時流通費用一直過高,這是因為公司在產(chǎn)品配送中存在諸多問題:一是缺乏科學(xué)規(guī)劃及管理。公司由于產(chǎn)品種類繁多,形狀各異,而公司在配送電動工具產(chǎn)品時,未能對公司的配送網(wǎng)絡(luò)路徑進(jìn)行優(yōu)化,使得配送效率較低,部分車輛空車返回或裝載率不高且運輸途中產(chǎn)品折損率較高,這些現(xiàn)象無疑會使配送成本升高。二是配送方式不合理。常見的運輸方式有5種,鐵路、公路、水路、航空和管道運輸,電動工具產(chǎn)品物流市場存在著多種配送方式,運輸方式的選擇影響著供應(yīng)鏈中的庫存水平和設(shè)施布局,公司單純的以配送成本最低的思路使得未能針對公司產(chǎn)品特點選擇合理的運輸方式,一方面造成了公司物流資源閑置的現(xiàn)狀,另一方面又造成了公司產(chǎn)品流通效益低下。三是不合適的物流經(jīng)營方式。公司主流運輸形式依靠自營方式進(jìn)行,自營方式由于具有較靈活的運輸自由、有效保障公司商業(yè)秘密、盤活公司原有資產(chǎn)因而一直成為公司物流運輸?shù)闹髁?但實際證明,自營物流也是導(dǎo)致公司配送環(huán)節(jié)成本居高的首因。
3.4.4信息化水平的外部環(huán)境欠缺
我國早在1993年建立了統(tǒng)一的電動工具條形碼標(biāo)準(zhǔn),其型號編制方法參照國標(biāo)GB/T9088-2008。盡管如此,但標(biāo)準(zhǔn)的版本總不能跟上產(chǎn)品發(fā)展的步伐,各生產(chǎn)企業(yè)只能盡量參考國家標(biāo)準(zhǔn)的同時針對一些外貿(mào)型電動產(chǎn)品定義自己的條形碼標(biāo)準(zhǔn),這就導(dǎo)致公司對于不同生產(chǎn)廠家編制的條碼不能直接使用,要重新編制企業(yè)內(nèi)部碼,這無疑就會增加作業(yè)量和勞動成本。另一方面,由于信息技術(shù)軟件與公司的管理實踐要進(jìn)行完美的無縫連接需要不斷的磨合,這就要求公司進(jìn)行信息化系統(tǒng)建設(shè)需要考慮公司資金實力,順應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。然而,即使這套信息技術(shù)軟件與企業(yè)的管理實踐做到了完美的無縫連接,由于整個外部環(huán)境的限制,也只能認(rèn)為是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)代物流系統(tǒng)的構(gòu)建,而沒有實現(xiàn)與上下游企業(yè)形成一體化的供應(yīng)鏈聯(lián)盟管理模式。
因此,由于外部環(huán)境的欠缺,公司即使想通過引進(jìn)國外先進(jìn)的物流技術(shù)、信息技術(shù)來大幅提高物流管理的信息化水平,也很難達(dá)到其預(yù)期效果。
3.4.5物流成本核算體系不健全
建立高效、嚴(yán)密的物流成本核算體系是供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制的前提的條件,然而現(xiàn)在大部分企業(yè)在進(jìn)行成本核算的時候受舊思想觀念的影響及部門利益的考慮,在構(gòu)建物流成本核算體系不能從供應(yīng)鏈整體的利益出發(fā),缺乏對供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)長期戰(zhàn)略的因素進(jìn)行考慮,同時,在具體到企業(yè)物流成本核算時,也未能形成客觀統(tǒng)一的成本動因選擇標(biāo)準(zhǔn),關(guān)于如何科學(xué)、合理地選擇成本動因進(jìn)行成本核算還存在不少疑問,成本核算體系不能反映真實的成本信息水平,不利于企業(yè)的決策。例如在確定物流成本各項費用構(gòu)成時,只能選用那些顯性物流成本進(jìn)行核算,如企業(yè)一線工人及管理人員的工資、原材料價格、運輸費用、釆購及成本、搬運工的裝卸搬運費等,而對諸如原材料采購及產(chǎn)品流通時間冗長、企業(yè)生產(chǎn)管理效率低、企業(yè)各部門信息交流失真等引起的隱性成本關(guān)注度卻往往不夠。
3.5本章小結(jié)
本章在分析H公司組織結(jié)構(gòu)及物流成本控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,根據(jù)調(diào)查及數(shù)據(jù)分析,從宏觀角度,歸納出H公司在物流管理體制、物流量、物流運輸方式、物流信息化建設(shè)、物流人才的現(xiàn)狀及問題;在調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,釆用MicrosoftExcel統(tǒng)計,以驗證數(shù)據(jù)結(jié)果的真實性與準(zhǔn)確性,便于進(jìn)行深層次的原因剖析,同時應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線性分析�；玖私饬嗽撈髽I(yè)物流成本控制的發(fā)展現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)了公司物流成本控制過程中物流成本控制與公司貨運量及吞吐量之間的相互關(guān)系。
第四章企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本控制體系設(shè)計
目前,國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制方面的研究尚處于零散狀態(tài),未能形成一定的研究規(guī)模體系。本文在傳統(tǒng)成本核算體系的基礎(chǔ)上,結(jié)合其它成本管理方法來構(gòu)建一個企業(yè)物流成本控制體系。作業(yè)成本管理法是應(yīng)用較廣泛的成本核算方法,能夠較好地對供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流各個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行定量核算。從供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本核算,某種程度上側(cè)重于戰(zhàn)略層次的成本控制,因此,目標(biāo)成本核算方法又具有天然的優(yōu)勢。
4.1構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制整體思路
供應(yīng)鏈管理涵蓋了供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營全過程和產(chǎn)品的全壽命周期,這決定了供應(yīng)鏈物流成本控制要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面進(jìn)行才能取得全面控制供應(yīng)鏈物流成本的效果。而戰(zhàn)略層面上的物流成本控制則應(yīng)在供應(yīng)鏈的構(gòu)建之初就開始。這主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈上企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位,供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的分析和節(jié)點企業(yè)的選擇三個方面。完成了供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略層面上的供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化之后,就要開始考慮選擇節(jié)點企業(yè),重構(gòu)供應(yīng)鏈的問題了。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠�節(jié)點企業(yè)組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的實現(xiàn)需要各節(jié)點企業(yè)的良好協(xié)作。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個供應(yīng)鏈的運作。只有各方面都符合要求的節(jié)點企業(yè)才能最大程度的保證供應(yīng)鏈的良好運作。因此對組成供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)進(jìn)行合理的選擇對于構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系有重要的意義。影響供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)選擇的因素往往很多,在初步優(yōu)化了供應(yīng)鏈作業(yè)流程和選擇好供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之后,就可以開始著手建立一個面向供應(yīng)鏈全過程(產(chǎn)品全壽命周期)的供應(yīng)鏈成本控制體系。針對前文所提出的供應(yīng)鏈成本控制體系的屬性與機制,本文提出了一個由目標(biāo)成本設(shè)定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本達(dá)成三個階段組成的多重循環(huán)的供應(yīng)鏈物流成本控制實體模型。目標(biāo)成本設(shè)定表現(xiàn)了該體系的市場屬性,作業(yè)成本分解、目標(biāo)成本達(dá)成則分別體現(xiàn)了過程屬性和組織屬性。
4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下作業(yè)成本核算
任何企業(yè)進(jìn)行成本方面的控制都需要建立企業(yè)物流成本核算方法和體系。從企業(yè)物流成本管理的目標(biāo)來對企業(yè)物流活動中所耗費的各項人力、財力、物力等方面的資金進(jìn)行確認(rèn)、計量和報告,這些都離不開會計核算和會計監(jiān)督,而早期的企業(yè)物流成本核算數(shù)據(jù)及信息均采用會計核算方法,其中應(yīng)用最為廣泛的就是作業(yè)成本法,根據(jù)企業(yè)物流成本不同的分類方法進(jìn)行獨立核算,實現(xiàn)各個作業(yè)層次的成本計算,這也是本文從供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行成本核算控制的方法基礎(chǔ)。下面就從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下闡述傳統(tǒng)的作業(yè)成本法核算步驟。
4.2.1作業(yè)鏈流程分析
作業(yè)成本法實施的關(guān)鍵就是根據(jù)企業(yè)成本動因來確定企業(yè)物流活動中的作業(yè)鏈,在對作業(yè)鏈流程分析的基礎(chǔ)上確定資源和作業(yè)。企業(yè)成本動因(costDriver)有兩種表現(xiàn)形式,一種為資源動因,一種為作業(yè)動因,作業(yè)成本法正是通過資源動因和作業(yè)動因兩方面的分析謀求成本改善和成本降低。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中去的標(biāo)準(zhǔn),于是產(chǎn)生了作業(yè)成本要素,而作業(yè)成本要素的相加就形成了作業(yè)成本庫。通過對成本要素和成本庫的分析就可以清楚地看出物流活動中資源分配情況,從而對資源進(jìn)行合理配置,最終確定如何改進(jìn)和降低作業(yè)成本。作業(yè)動因作為成本動因的另外一種形式,是將資源消耗與最終產(chǎn)出相溝通的中介,也是將作業(yè)中心各個成本分配到產(chǎn)品或?qū)ο?通過作業(yè)動因能夠清楚的看出具體的作業(yè)情況,從而決定哪些作業(yè)是多余的,可以減少的。
圖4-1是一個典型的企業(yè)物流作業(yè)流程圖,它清楚地描繪了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)活動中各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的路線及相互關(guān)系。在該流程圖中,倉庫作為企業(yè)生產(chǎn)的起點,因而確定了一個存儲作業(yè),由倉庫根據(jù)物料需求計劃向存儲作業(yè)發(fā)出請求單。在原材料供應(yīng)有余的情況下發(fā)送到下一個作業(yè)一一機制作業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)過程,若庫存不夠貨缺少原材料則轉(zhuǎn)向購貨作業(yè)申請采購,由采購作業(yè)向供應(yīng)商買進(jìn)原材料,完成購貨作業(yè)的同時需要將采購單送會計作業(yè)審核,原材料采購結(jié)束后需運行驗貨作業(yè)完成原材料的采購任務(wù),然后提交收貨作業(yè)清點完貨物繼續(xù)回到存儲作業(yè)。利用企業(yè)流程圖能夠很清楚的看出企業(yè)物流活動中作業(yè)動因及其在實際生產(chǎn)中的重要性,流程圖上的成本核算單位一般以企業(yè)某個部門為準(zhǔn),一般而言,具有充分?jǐn)?shù)據(jù)來源的部門,如倉庫、運輸中心等可以獨立核算,而無法確定具體來源的成本數(shù)據(jù)則需要進(jìn)一步融合,歸納到一起來進(jìn)行核算。因此,企業(yè)流程圖是進(jìn)行供應(yīng)鏈環(huán)境下作業(yè)鏈分析得有力工具,也是應(yīng)用作業(yè)成本法的基礎(chǔ),以流程圖為依據(jù)確定作業(yè)及其成本中心,在一個部門中就有可能存在很多種,因此需要根據(jù)一定的原則將其分解。
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實施作業(yè)成本法的第一步就是確定企業(yè)物流活動的作業(yè)鏈,作業(yè)劃分和認(rèn)定的方法有多種多樣。在不同的企業(yè)中,由于企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、工藝和組織形式的不同導(dǎo)致作業(yè)的確定具有一定的差異性,應(yīng)用較為流行的是根據(jù)企業(yè)物流活動的關(guān)鍵流程來進(jìn)行企業(yè)物流作業(yè)鏈的分析,將供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)的各種經(jīng)營過程以流程圖的形式繪制出來,再根據(jù)成本管理的目標(biāo)來選取重點環(huán)節(jié)進(jìn)行分析以此來確定主要的作業(yè)單位。
本文通過深入走訪H公司各職能部門的管理情況,結(jié)合自己的工作經(jīng)驗,并且在作業(yè)管理人員和技術(shù)人員的協(xié)助下列出整個公司各部門的作業(yè)分布情況如表4-1所不。
4.2.2作業(yè)分解步驟
在獲取企業(yè)物流作業(yè)鏈后,需要將作業(yè)進(jìn)行分解,其步驟如下:
(1)供應(yīng)鏈職能分析。大部分研究人員所形成的共識就是企業(yè)物流活動很大程度受供應(yīng)鏈職能的影響并與其交互作用,因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流活動成本控制需要確定供應(yīng)鏈的職能,當(dāng)然,供應(yīng)鏈節(jié)點上不同的企業(yè)由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同導(dǎo)致其職能具有較大差異性。例如該供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駥㈩櫩头⻊?wù)滿意度還是單純利潤率作為職能出發(fā)點,職能分析是確定物流活動節(jié)點的依據(jù)。這一階段的主要任務(wù)是洞察供應(yīng)鏈職能,識別和區(qū)分供應(yīng)鏈中大的、包含流程的供應(yīng)鏈職能,如庫存管理和運輸?shù)�。供�?yīng)鏈職能分析的工具同樣借助于企業(yè)流程圖,以便更好地反映供應(yīng)鏈職能中的流程。
(2)作業(yè)成本中心的確定。整個作業(yè)成本核算體系的關(guān)鍵是作業(yè)成本中心劃分是否能夠正確、詳簡得當(dāng)。作業(yè)是指基于一定的目的,以人為主體,消耗了一定的資源的特定范圍內(nèi)的工作。在實踐中,一般根據(jù)作業(yè)動因為依據(jù)進(jìn)行分析和劃分,同質(zhì)的資源應(yīng)整合為一個作業(yè),同類的作業(yè)應(yīng)整合為一個作業(yè)中心,不同類的作業(yè)應(yīng)分解為不同的作業(yè)中心。比較通用的做法往往根據(jù)部門職能來區(qū)分作業(yè)中心,但在某些情況下,作業(yè)中心是跨部門的,有時候一個部門就包含好幾個作業(yè)中心,因而在確定這類作業(yè)中心時需要對每一工作部門和生產(chǎn)部門進(jìn)行調(diào)査走訪并結(jié)合流程圖來完成。在大多數(shù)情況下,供應(yīng)鏈環(huán)境下各物流活動的流程分解程度需要達(dá)到分解后的活動能與特定的成本相關(guān)聯(lián),分解的原則一般遵循細(xì)分的活動不能再提供成本核算信息則停止的原則。
(3)作業(yè)劃分。在劃分作業(yè)之前進(jìn)行認(rèn)真全面的分析是必要的,一般遵循以下步驟:①分析作業(yè)中心每個作業(yè)的重要性,確定其中的增值作業(yè);②將供應(yīng)鏈中不同企業(yè)或部門之間的作業(yè)進(jìn)行對比,從而確定這些作業(yè)之間的相關(guān)性。例如,企業(yè)銷售部門接受顧客訂單這個流程就可以分解成如下若干活動:收集或確立訂單、輸入訂單、計算和核查訂單、查詢訂單貨物資料等。
其中訂單的收集并不會提高客戶滿意度,但對企業(yè)進(jìn)行訂單處理卻又是必須的任務(wù),因此在進(jìn)行物流成本控制時必須減少該作業(yè)的成本,而對于其它幾個增值作業(yè),就需要在增加顧客價值和降低成本之間尋找合理的平衡點。限于篇幅,本文僅對公司物流環(huán)節(jié)中的庫存及運輸這兩個系統(tǒng)進(jìn)行分析成本控制定量分析,因此在公司領(lǐng)導(dǎo)及這兩個部門工作人員幫助下,選取并確定了其中12項作業(yè)作為物流資源分擔(dān)的主要作業(yè),分別是入庫、存貨、接單、配貨、驗貨、打包、提貨、分撥、發(fā)貨、運輸、查詢、核算。表4-2中的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述了這些作業(yè)及其中心、各成本要素以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)表單。
4.2.3供應(yīng)鏈作業(yè)成本的核算
在供應(yīng)鏈環(huán)境下可以將物流成本分為直接成本和間接成本兩類,直接成本就是那些可以直接歸屬到產(chǎn)品或服務(wù)上的費用,如大部分構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料的成本、某產(chǎn)品專用生產(chǎn)線的工人工資等。間接成本是不能用一種經(jīng)濟合理的方式追溯到成本對象的那一部分產(chǎn)品成本,如管理人員工資及管理部門的運營費等。其中直接成本由于和物流活動成本聯(lián)系明顯,易于辨別,因此很容易將其進(jìn)行歸集并分配到具體的成本對象中去,而對間接費用的分配則存在不少困難。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,企業(yè)生產(chǎn)柔性化特點更為明顯,因此,間接費用在物流成本總費用的比例逐漸增大�；谶@點考慮,應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行物流成本核算具有一定的優(yōu)勢。在應(yīng)用作業(yè)成本法對企業(yè)物流活動進(jìn)行成本核算時,首先需要嚴(yán)格按照企業(yè)財務(wù)制度或章程控制物流活動中資金流的去向,確保數(shù)據(jù)的真實性和完整性,為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的真實性和完整性,需要對照財務(wù)會計的原則和程序,審查財務(wù)會計系統(tǒng)記錄的成本和費用信息,查找、確認(rèn)并修改可能存在的問題。其次,數(shù)據(jù)必須具有實時性,這就要求成本核算所用的數(shù)據(jù)是來自企業(yè)財務(wù)部門最新的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表,才能計算出比較準(zhǔn)確的產(chǎn)品或服務(wù)成本。如果收集的數(shù)據(jù)不具有實時性,很可能導(dǎo)致計算的產(chǎn)品或服務(wù)成本失真。
供應(yīng)鏈環(huán)境下應(yīng)用作業(yè)成本法計算每個產(chǎn)品的物流成本根據(jù)“作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)”這一基本原則,首先依據(jù)物流活動中的資源動因?qū)⑾到y(tǒng)中的資源成本追蹤到分解后的作業(yè),以作業(yè)作為成本計算對象,然后根據(jù)作業(yè)動因再將作業(yè)成本分配到企業(yè)生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品,從而最終得出每個產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈的物流活動最終形成產(chǎn)品的成本。它的實施同時也是一個復(fù)雜的分析過程,每一個步驟均貫穿著企業(yè)資源動因的落實。作業(yè)成本法之所以在物流成本控制中廣受歡迎很大程度因為其在計算過程中,有利于決策者根據(jù)計算的相對過程的計算結(jié)果來明確與落實企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé),發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題,從而指導(dǎo)管理人員釆取相應(yīng)的決策步驟推動企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營,下面給出基于供應(yīng)鏈環(huán)境進(jìn)行企業(yè)物流成本核算的作業(yè)成本法具體計算步驟如下:
(1)確認(rèn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的主要作業(yè)及作業(yè)成本中心。首先根據(jù)企業(yè)成本控制目標(biāo)從整個供應(yīng)鏈管理的角度確認(rèn)從企業(yè)生產(chǎn)計劃制定、產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)、采購、庫存、配送、運輸、銷售、客戶服務(wù)等典型物流活動作為作業(yè)中心,再根據(jù)這些活動的實際情況確定每個作業(yè)中心存在的主要作業(yè),為簡化計算,具體核算時可以將某一個作業(yè)或若干作業(yè)中心合并計算。
(2)將企業(yè)在物流活動中投入的相應(yīng)資源分配到作業(yè)中心成本庫。分配的原則就是根據(jù)資源動因進(jìn)行,據(jù)此建立成本庫來歸集資源成本。例如,企業(yè)在供應(yīng)鏈中存在的所有物流活動中消耗了各類形式的成本,例如人員工資、原材料、倉庫租賃、運輸設(shè)備等成本費用,因此作業(yè)成本法需要將每個作業(yè)中心消耗的資源成本進(jìn)行獨立計算,形成作業(yè)中心成本庫。
(3)最后根據(jù)作業(yè)動因分配率的不同將各個作業(yè)中心的成本分配到企業(yè)最終生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上。從而可以非常清晰的看出企業(yè)物流活動中每個作業(yè)中心的每一個作業(yè)所消耗的成本,這就為精細(xì)化成本控制提供了管理思路,那些消耗比較大的作業(yè)就是需要改善的對象,要求決策者根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略管理的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的作業(yè)成本法計算與傳統(tǒng)的與企業(yè)為核心的成本計算具有較大的差異性,在具體的計算過程中需要注意兩點:①供應(yīng)鏈環(huán)境下不同企業(yè)的作業(yè)中心之間存在聯(lián)系,如甲企業(yè)某部門提供運輸與配送服務(wù)時,可能需要乙企業(yè)某部門提供打包或流通加工服務(wù),這也是精細(xì)化生產(chǎn)條件下供應(yīng)鏈管理中經(jīng)常出現(xiàn)的情況,因此在計算時對相互耗用的資源在不同的作業(yè)之間進(jìn)行分配,分配方法可采用直接分配法、交互分配法等;②另外有一類情況就是某一作業(yè)中心的成本可能是多個作業(yè)中心共有,這就要求在成本核算時不能重復(fù)計算,否則造成核算成本存在較大的誤差,例如物流管理部門的辦公費、水電費等成本費用往往是多個部門在核算時需要計算的,這就需要將這部分費用剝離出來單獨核算,其剝離的原則一般根據(jù)資源動因的不同進(jìn)行分配。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本核算根據(jù)步驟的差異可分為兩種方法,分別是兩階段法和多階段法。兩階段法過程比較簡單,大致可以分為兩個過程,因而將其成為兩階段法,第一階段就是根據(jù)企業(yè)會計核算中的各項成本按資源動因分配到具體的作業(yè)上,第二階段則將這些作業(yè)上歸集的成本按成本動因分配到具體的產(chǎn)品上。計算步驟如圖4-2所示:
多階段法相對于兩階段則是在計算過程中更加強作業(yè)和作業(yè),以及產(chǎn)品和作業(yè)之間的關(guān)系,這是因為在應(yīng)用兩階段法計算時發(fā)現(xiàn)部分作業(yè)往往被中間一些環(huán)節(jié)所消耗掉,而沒有表現(xiàn)為被最終產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗。例如在產(chǎn)品運輸過程中,其中的搬運裝卸作業(yè),有可能是物流配送活動中的作業(yè),也有可能是產(chǎn)品生產(chǎn)或加工環(huán)節(jié)的作業(yè),也有可能是為這兩者服務(wù)的作業(yè),因此需要通過多階段法對其進(jìn)行分解,將其歸集物流活動中不同成本對搬運裝卸作業(yè)的消耗,其計算步驟如圖4-3所示:
(4)確定單位作業(yè)成本。根據(jù)作業(yè)動因和單位作業(yè)分配率,根據(jù)企業(yè)總物流成本庫中的成本分配到單位作業(yè)上,其分配的原則就是:企業(yè)生產(chǎn)決定作業(yè),產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)最終消耗資源。所耗費的資源就是最終的物流成本。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本核算其精確度相對于傳統(tǒng)條件下從單個企業(yè)角度來計算誤差稍微大一些,這是因為從供應(yīng)鏈環(huán)境下不可能對每個物流活動中的成本數(shù)據(jù)精確掌握所引起的,并且作業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)也會影響到計算結(jié)果的精確性,因此企業(yè)在進(jìn)行物流成本核算時可以遵循“從部分到整體”的原則實施,即計算時只需要選擇物流活動中主要成本消耗環(huán)節(jié)進(jìn)行計算即可,例如庫存及運輸這兩個環(huán)節(jié),或者將相互關(guān)聯(lián)大的活動環(huán)節(jié)進(jìn)行合并處理,而對于對產(chǎn)品總成本影響不大的因素則可以簡略處理。在明確物流成本核算范圍、核算體系、核算方法的基礎(chǔ)上,確保對企業(yè)物流活動中對產(chǎn)品總成本影響較大的因素進(jìn)行詳細(xì)分析,接下來一個狠心的問題就是按照什么樣的核算內(nèi)容進(jìn)行計算。本文鑒于成本計算中大量的數(shù)據(jù)依然來源于企業(yè)會計報表,因此核算內(nèi)容還是通過會計科目的設(shè)置來確定。
因此,可以認(rèn)為企業(yè)建立的會計核算體系和會計科目的設(shè)置是建立物流成本核算體系的核心內(nèi)容。表4-3中列出的科目是本文所采用的物流成本會計科目,不同企業(yè)在具體案例計算時需要根據(jù)需要適當(dāng)進(jìn)行修改。
4.3供應(yīng)鏈環(huán)境下目標(biāo)成本控制
供應(yīng)鏈環(huán)境下目標(biāo)成本法從根據(jù)最終客戶需求制定的可接受成本開始,通過客戶壓力層層傳遞并約束著上游各環(huán)節(jié)的成本水平。除了要掌握企業(yè)每一個物流活動的過程成本外,還需要從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本控制,即實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下整個供應(yīng)鏈物流總成本最低。因此,可以將目標(biāo)成本控制的方法應(yīng)用到企業(yè)總物流成本控制,也可以將其貫穿到企業(yè)物流每一個活動環(huán)節(jié),換句話來說,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)每一項物流活動的目標(biāo)都是以降低成本展開。從企業(yè)物流目標(biāo)控制的角度來看,雖然每個企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營范圍、控制手段不同,但在進(jìn)行目標(biāo)控制時還是遵循大致相同的手段和特征,這也是他們在自己企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用時的必要條件,將其擴展到供應(yīng)鏈管理環(huán)境下也是同樣有效的。本文根據(jù)企業(yè)物流成本控制的長期經(jīng)驗和體會,提出如下進(jìn)行目標(biāo)成本所遵循的幾條原則:
(1)經(jīng)濟利益原則。目標(biāo)成本控制的首要原則就是經(jīng)濟利益原則,在控制與改善企業(yè)物流活動時,所釆用的每一個控制措施都不能超過因缺少控制而喪失的收益,即經(jīng)濟利益最大化。
(2)全員動員原則。企業(yè)進(jìn)行物流成本控制時,應(yīng)該全員動員,讓企業(yè)每一個員工認(rèn)識到成本控制的最終受益者是所有企業(yè)職工而不僅僅是企業(yè)物流管理者或職工的利益要求,同時要求企業(yè)管理者將節(jié)省下的成本卻是也要兌現(xiàn)承諾,實現(xiàn)讓利于職工。從而調(diào)動員工工作積極性,使他們能自我控制,主動為企業(yè)物流成本的降低而努力。
(3)因地制宜原則。企業(yè)管理人員建立成本控制體系及方法時必須結(jié)合企業(yè)具體內(nèi)外環(huán)境、因地制宜的進(jìn)行推廣,不能盲目全盤照搬相關(guān)企業(yè)的方法,必須要有針對性地改造,應(yīng)用成本控制核算方法進(jìn)行定量、定性分析后采取相應(yīng)的控制策略。
(4)領(lǐng)導(dǎo)推動原則。成本控制策略在實施初期,必然牽扯到部門利益,讓很多工作在一線物流工作人員產(chǎn)生抵觸情緒,因此其策略的執(zhí)行需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層能夠貫徹執(zhí)行,以身作則進(jìn)行從上而下的推動。
4.3.1供應(yīng)鏈目標(biāo)成本預(yù)測
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵是在企業(yè)所生產(chǎn)的新產(chǎn)品在設(shè)計之初就應(yīng)該制定對應(yīng)的目標(biāo)成本,這也是將新產(chǎn)品成功投放市場的基礎(chǔ),管理者正是通過將確定的目標(biāo)成本逐步分解,進(jìn)而實現(xiàn)物流活動中每一個環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本預(yù)測的基礎(chǔ)是建立在企業(yè)在充分進(jìn)行市場調(diào)研,確定新產(chǎn)品投放市場后潛在的消費者消費能力、消費習(xí)慣、消費偏好的判斷基礎(chǔ)上,其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制時,需要注意到由于供應(yīng)鏈上不同節(jié)點企業(yè)或者部門利益不一致所導(dǎo)致的合作關(guān)系各不相同,因此在進(jìn)行目標(biāo)成本控制時,所選取的方法也存在一定的差異性。但大致可以分為以下這么幾類:基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本法;基于價格的目標(biāo)成本法;基于價值的目標(biāo)成本法,考慮到與作業(yè)成本法相結(jié)合的平滑性和過度性,本文選取的基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本法,即確定企業(yè)目標(biāo)成本后,將其分解到不同的作業(yè)資源中心,從而判斷該作業(yè)活動是否有改善的空間,這也就解決了供應(yīng)鏈環(huán)境下單純依靠作業(yè)成本法核算物流成本體系下其控制策略選取的隨機性問題。
4.3.2供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解
供應(yīng)鏈環(huán)境下目標(biāo)成本控制實施的關(guān)鍵不僅僅在于目標(biāo)成本的制定,更為關(guān)鍵是的目標(biāo)成本的分解,其分解的好壞直接影響到目標(biāo)成本控制的實施效果。目標(biāo)成本的分解則是在確定戰(zhàn)略層目標(biāo)控制后按照一定的原則將其逐步分解,將其落實到供應(yīng)鏈內(nèi)部各單位、各部門的過程。通過目標(biāo)成本的分解能夠確立企業(yè)考核體系,也能夠清晰的看出企業(yè)采取物流成本控制后各單位、部門執(zhí)行的力度,所取的經(jīng)濟效果,從而幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行下一步的判斷和決策。
企業(yè)管理人員在進(jìn)行總體目標(biāo)成本分解時,需要堅持靈活型原則進(jìn)行分解,因為不同企業(yè)內(nèi)外環(huán)境存在諸多差異,企業(yè)內(nèi)不同部門目標(biāo)也存在較大博弈過程,因此將目標(biāo)總成本分解到企業(yè)各產(chǎn)品時,需要充分考慮到企業(yè)具體的生產(chǎn)過程、部門體系以及各項物流費用分配及資源消耗的具體情況來分解,來決定分解的層次。本文給出如下幾種分解原則:
(1)按產(chǎn)品組成分解。如果企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品是在釆購半成品或者一些單獨零部件的基礎(chǔ)上進(jìn)行組裝,那么這一類企業(yè)就屬于裝配式復(fù)雜生產(chǎn)企業(yè),對這類企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本分解就可以根據(jù)不同產(chǎn)品的組成或結(jié)構(gòu)來分解,具體的分解方法有兩類,分別根據(jù)功能評價系數(shù)或歷史成本構(gòu)成比來分解。
(2)按產(chǎn)品制造過程分解。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是通過采購不同種類的原材料,經(jīng)過一系列連續(xù)生產(chǎn)工藝、加工制造出來,則這類企業(yè)屬于連續(xù)式復(fù)雜生產(chǎn)企業(yè)。對這類企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本分解就可以根據(jù)產(chǎn)品制造過程進(jìn)行分解,從產(chǎn)品制造的末端逆推至供應(yīng)段,針對不同階段的制作過程逐步將產(chǎn)成品目標(biāo)成本分解,還原已確定的產(chǎn)品目標(biāo)成本。
(3)按產(chǎn)品成本項目構(gòu)成分解。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于新產(chǎn)品,則這類屬于項目研究性企業(yè),因此對這類企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本分解則可以根據(jù)企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品研制過程中,投入的項目小組(部門)來進(jìn)行分解,在具體的分解過程中,還需要根據(jù)產(chǎn)品制造工藝或制造難度來確定不同項目組中所占成本份額。即首先按設(shè)計方案規(guī)定的產(chǎn)品所耗用各種原材料的消耗定額和原材料計劃單價來確定原材料費用定額;按設(shè)計方案規(guī)定的產(chǎn)品生產(chǎn)工時定額和制造費用計劃單價來確定產(chǎn)品制造費用成本;然后就可以根據(jù)各成本項目占總成本的比重分解目標(biāo)成本。
考慮本文研究的具體背景是供應(yīng)鏈環(huán)境下制造型企業(yè)的物流成本管理與控制,其物流成本的控制最終落實到企業(yè)所產(chǎn)生的產(chǎn)品上。因此,本文在作業(yè)成本法計算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)情況將總體目標(biāo)成本分解到各種產(chǎn)品,然后再將各產(chǎn)品的目標(biāo)成本分解到各車間或工序。
4.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流成本控制體系
4.4.1作業(yè)成本核算與目標(biāo)成本控制的關(guān)聯(lián)性
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本管理的核心思想就是將物流活動中主要耗費大的環(huán)節(jié)成本降到盡可能低的水平并能夠長期維持這個水平。這個控制目標(biāo)的最終實現(xiàn),正是在本文提出的作業(yè)成本核算和目標(biāo)成本控制相融合的基礎(chǔ)上,這兩者是本文建立的物流成本控制體系中不可或缺的組成部分,二者缺一不可,具有非常強的關(guān)聯(lián)性,需要管理決策人員在實際使用中靈活調(diào)節(jié)。
(1)作業(yè)成本核算是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實現(xiàn)目標(biāo)成本控制的前提。本文提出的供應(yīng)鏈環(huán)境下的作業(yè)成本核算方法能夠比較準(zhǔn)確的將企業(yè)物流活動中所耗費的各項成本進(jìn)行歸集和分配到具體的物流作業(yè)中,是本文建立的物流成本核算體系的重要組成部分。成本控制目標(biāo)的制定最終離不開企業(yè)物流成本核算的定量分析,其結(jié)果正確與否,直接影響到企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本的預(yù)測及計劃制定等控制工作,同時也對企業(yè)的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。作業(yè)成本核算是手段,通過作業(yè)法的應(yīng)用能夠?qū)ζ髽I(yè)在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)中產(chǎn)品所耗費的各項成本進(jìn)行準(zhǔn)確計算,釆用專門方法在企業(yè)財務(wù)會計核算成本信息的基礎(chǔ)上將其轉(zhuǎn)化為物流成本信息。因此,供應(yīng)鏈作業(yè)成本核算對企業(yè)成本計劃的實施、成本水平的控制和目標(biāo)成本的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。
(2)目標(biāo)成本控制是作業(yè)成本核算的保障。目標(biāo)成本控制體系是整個物流成本控制體系的綱要,也是整個體系中不可或缺的一部分,通過目標(biāo)成本控制的要求來衡量作業(yè)成本法實施的正確與否,作業(yè)成本核算的實現(xiàn)有賴于目標(biāo)成本控制的有效執(zhí)行,嚴(yán)格的成本控制能保證作業(yè)成本核算所獲得的成本數(shù)據(jù)資料來源的真實可靠,能夠保證成本核算程序的正確實施。通過目標(biāo)成本控制,制定相應(yīng)的策略來完成預(yù)定成本限額,與實際成本比較,就可以有效衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的績效,進(jìn)而糾正作業(yè)成本核算中得出的不利差異,為作業(yè)成本法的順利實施提供外部環(huán)境。
(3)二者之間是相輔相成的。作業(yè)成本核算與目標(biāo)成本控制的目的是一致的,兩者相互協(xié)作共同實現(xiàn)企業(yè)物流控制總目標(biāo)。通過物流作業(yè)成本核算,能夠清晰的看出每個物流環(huán)節(jié)中分解的作業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況,能夠從微觀角度反映成本執(zhí)行水平。開展物流成本控制活動的最終目的就是根據(jù)作業(yè)成本核算發(fā)現(xiàn)物流活動中耗費資源高的作業(yè),然后根據(jù)總體控制目標(biāo)分解到該環(huán)節(jié)的成本控制目標(biāo),從而采取合理的管理策略,使成本降到盡可能低的水平并能夠較好地維持該水平,防止資源的浪費。對企業(yè)物流成本控制的目標(biāo)的考核的量化指標(biāo)就是依靠作業(yè)成本核算的結(jié)果,同時也是衡量企業(yè)進(jìn)行成本控制體系有效性的手段。
4.4.2物流成本控制體系框架
傳統(tǒng)的成本分析方法在計算供應(yīng)鏈成本時往往不能夠盡如人意,因為這些傳統(tǒng)方法關(guān)注的重點多為企業(yè)內(nèi)部成本,而如今在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本的控制和計算已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭缃M織的協(xié)作和管理,超出以往以企業(yè)為邊界的核算體系。本文將要論述的供應(yīng)鏈環(huán)境成本管理模式是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的物流成本控制模式,將企業(yè)產(chǎn)品制造和生產(chǎn)的車間及加工中心間的物流活動定為主體,根據(jù)原材料采購及銷售的配送路徑將供應(yīng)鏈導(dǎo)向物流成本管理過程,按照供應(yīng)鏈上游(原材料供應(yīng)商)--供應(yīng)鏈中游(不同生產(chǎn)制造車間、產(chǎn)品技術(shù)研究中心、后勤保障等單位)一供應(yīng)鏈下游(各營銷網(wǎng)點、售后服務(wù)中心、廢舊物資回收公司等單位)的三個層次進(jìn)行組織。
綜上所述,本文建立了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)物流成本核算控制體系,如圖4-4所示：
該圖中分為兩大部分,分別為作業(yè)成本核算部分和目標(biāo)成本控制兩部分,分別用虛線框圈起來。上面的虛框是作業(yè)成本法的具體管理過程,包括作業(yè)成本計算、作業(yè)成本控制、作業(yè)成本分析與考核和作業(yè)流程的改善等。本文所提出的供應(yīng)鏈環(huán)境下應(yīng)用作業(yè)成本法計算企業(yè)物流成本核算時所利用到的成本信息比過去的成本計算能夠提供更多的成本信息,通過將企業(yè)物流成本管理的范疇拓展到了整個供應(yīng)鏈。通過關(guān)于作業(yè)、作業(yè)成本、影響成本形成的諸多成本動因等使得基于作業(yè)的企業(yè)物流成本預(yù)算制度真正轉(zhuǎn)移到企業(yè)實際物流成本的計算,從以單一成本動因轉(zhuǎn)向多成本動因核算體系能夠能清楚的看出企業(yè)物流活動資源消耗的原因。下面的虛框是目標(biāo)成本管理過程包括目標(biāo)成本預(yù)測、制訂目標(biāo)成本計劃并對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行分解落實。兩者之間的計算過程及相互關(guān)系,在本章已有詳細(xì)論述。
4.4.3供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制體系的主要特征
基于供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)物流成本控制模式是將供應(yīng)鏈管理的思想融入到傳統(tǒng)的物流成本控制模式基礎(chǔ)上,從而延伸了傳統(tǒng)物流成本控制的內(nèi)涵和范疇,能夠精準(zhǔn)的計算企業(yè)整個生產(chǎn)過程中所有的物流活動環(huán)節(jié),其控制模式的特征和傳統(tǒng)物流成本控制模式是有一定的差異和區(qū)別的,本文總結(jié)如表4-4所示:
綜上所述,供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制模式是以傳統(tǒng)的成本控制的基礎(chǔ)上所形成的控制方法,只不過將成本控制的范疇延伸到企業(yè)外部環(huán)境中,因而能夠更加真實、全方位地反映企業(yè)供應(yīng)鏈的整體實態(tài)。通過對企業(yè)物流成本進(jìn)行核算能夠清晰的把握企業(yè)物流活動中不同環(huán)節(jié)的控制手段差異和狀況,從而讓管理者采取正確手段進(jìn)行控制。
4.5本章小結(jié)
本文針對供應(yīng)鏈的特點,創(chuàng)新性的從會計學(xué)角度對供應(yīng)鏈的成本控制進(jìn)行了研究,將微觀與宏觀層面的物流成本控制方法相結(jié)合,提出了構(gòu)建面向供應(yīng)鏈全過程和產(chǎn)品全生命周期的供應(yīng)鏈成本控制體系的思路。本文應(yīng)用作業(yè)成本法的基本原理,準(zhǔn)確定義供應(yīng)鏈物流成本的概念,對供應(yīng)鏈物流成本進(jìn)行全面的分析以及其核算,提出了融合作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本核算控制體系。從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下來看,即能對企業(yè)物流成本進(jìn)行宏觀層面分析與管理,又能從企業(yè)微觀層面進(jìn)行細(xì)致、完善的企業(yè)物流成本控制。
第五章H公司物流成本控制策略及保障機制
5.1供應(yīng)鏈物流成本控制運作模型
供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本控制,不但包括單個企業(yè)的成本控制,更包括供應(yīng)鏈全體企業(yè)成員為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本控制目標(biāo),而開展的目標(biāo)協(xié)同、步驟統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致的物流控制活動,它具有與單個企業(yè)物流成本控制不同的特點。當(dāng)前,應(yīng)從提高供應(yīng)鏈整體效率的視角出發(fā),加強企業(yè)物流成本的控制。
在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,由于每個企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)及規(guī)模等差異化使得大部分企業(yè)呈現(xiàn)出不同的供應(yīng)鏈流程、狀態(tài)以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理目標(biāo),因此在具體核算物流成本時其核算內(nèi)容自然有不同的表現(xiàn)形式。本文所建立的基于供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)物流成本控制模型時,其計算流程按照如下步驟進(jìn)行:首先根據(jù)第四章建立的物流成本核算體系,從企業(yè)全局供應(yīng)鏈管理角度出發(fā),確定企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理目標(biāo),然后根據(jù)企業(yè)實際內(nèi)外環(huán)境將物流資源根據(jù)供應(yīng)鏈管理活動的需求進(jìn)行分解,按照作業(yè)成本法相關(guān)計算方法,將企業(yè)各個物流活動所消耗的物流資源分配到企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品中去,為了體現(xiàn)核算重點,同樣根據(jù)戰(zhàn)略控制目的不同來選取其中重點環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,根據(jù)計算結(jié)果,制定對應(yīng)的供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制策略,并對其進(jìn)行評價,其成本控制運作流程和計算過程如圖5-1所示。
由圖5-1可以看出,物流成本控制的前提就是能夠準(zhǔn)確計算供應(yīng)鏈中企業(yè)各個環(huán)節(jié)物流活動中所消耗的物流資源成本,計算方法的關(guān)鍵就是能夠根據(jù)作業(yè)成本法將各項資源合理分配,并借助于對各個物流成本項目之間相互關(guān)系的分析和應(yīng)用,確定物流活動中消耗大的作業(yè)或冗余的作業(yè),從而制定合理的控制策略,同時判斷企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的程度。企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下,一般將物流活動分為采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷售這幾個主要環(huán)節(jié),而其中的庫存及運輸是所有物流環(huán)節(jié)中最能體現(xiàn)時、空效應(yīng)產(chǎn)品增值大小的核心環(huán)節(jié),也是物流成本分擔(dān)較多的部分。有關(guān)文獻(xiàn)及研究結(jié)果表明在供應(yīng)鏈物流活動中,其中庫存及運輸占到整個物流成本的70%左右,而剩下的環(huán)節(jié)僅占30%左右,其中包裝、裝卸、流通加工和信息處理等環(huán)節(jié)基本上是圍繞著運輸和庫存這兩大環(huán)節(jié)進(jìn)行的。由此可見,大部分企業(yè)在進(jìn)行物流成本控制時,都將其控制中心放在這兩個核心環(huán)節(jié),這兩個環(huán)節(jié)控制的好壞直接關(guān)系到整個企業(yè)物流成本大小,是降低企業(yè)物流總成本的關(guān)鍵所在。因此,本文為簡化問題求解過程,以及更加簡明的闡述供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制的過程,結(jié)合H公司的物流成本控制實際環(huán)境,在進(jìn)行供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本主要控制策略進(jìn)行探討。
5.2物流成本控制主要策略
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制的運作一般要從系統(tǒng)的角度出發(fā),長期以來,一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應(yīng)鏈中物流總成本,未能使供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu),經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特點,站在供應(yīng)鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進(jìn)行成本控制,供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎(chǔ)上,降低供應(yīng)鏈物流總成本,增強供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,保持成本領(lǐng)先。
本文所研究的H公司生產(chǎn)的電動工具產(chǎn)品處于小批量、多品種、周期短、變化大的環(huán)境下,需要依照企業(yè)的特點對物流成本進(jìn)行分類來確定企業(yè)內(nèi)部不同成本的控制指標(biāo)和控制策略,其控制的重點就是能夠滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)。采購商務(wù)與采購業(yè)務(wù)、物流運作分離,建立高效的物流供應(yīng)鏈管理體制打破部門界限,實行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下物流控制的各個環(huán)節(jié)都會發(fā)生物流費用,因此,物流成本控制是一項綜合性的系統(tǒng)控制,只有采購、倉儲、投入、消耗、以及產(chǎn)品產(chǎn)出的整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)實行全過程的管理,才能有效地控制企業(yè)物流總成本,達(dá)到JIT備件供應(yīng)鏈運作要求。供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制策略及體系不僅僅用于特定時期內(nèi)實現(xiàn)特定的成本控制要求,更需要從整個供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)成本的最優(yōu)化實現(xiàn),同時能給客戶帶來最大的滿意度,提升整個公司的競爭力和品牌。
表5-1就供應(yīng)鏈管理環(huán)境下主要的物流活動環(huán)節(jié),分別是銷售過程、生產(chǎn)過程、采購過程和售后服務(wù)過程、庫存及運輸環(huán)節(jié)給出物流成本的主要控制指標(biāo)及其控制策略。接下來對上述控制策略進(jìn)行更深層次的論述。
5.2.1采購控制策略
如何有效地運用企業(yè)的物流采購供應(yīng)鏈及其資源是H公司面臨的重大難題之一,并且在公司經(jīng)營戰(zhàn)略中占有攸關(guān)置要的地位,是全面改善和大力提升H公司物流成本控制水平的重要環(huán)節(jié)。
根據(jù)H公司物流成本控制核算體系,要求采購部門進(jìn)行嚴(yán)格的釆購預(yù)算,為配合公司年度銷售預(yù)測或生產(chǎn)計劃(包括產(chǎn)品品種、數(shù)量),對所需求的原料、物料、零件等數(shù)量及成本做詳實的估計,以利整個企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
建立要以年度生產(chǎn)計劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù),設(shè)定物料標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系和監(jiān)控價格漲跌變化之規(guī)律,針對現(xiàn)實狀況進(jìn)行必要的調(diào)整,實行動態(tài)滾動管理方法;正確考查、評估、認(rèn)證和選擇適當(dāng)?shù)墓⿷?yīng)商,建立供應(yīng)商分級評估體系,對采購部門實行目標(biāo)績效考評制度,采購人員績效考評制度,供應(yīng)商績效考評制度;并持續(xù)進(jìn)行評估,就能及時有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題,制訂改善的措施和解決的方案,確保釆購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升。為了全面、準(zhǔn)時、有效地完成物流釆購工作,實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、物料需求計劃同物料釆購三者之間的同步運作與均衡制造,達(dá)成整個組織的目標(biāo),必須要有完善的管理制度,明確的工作標(biāo)準(zhǔn),適用的運作程序和合理的作業(yè)流程為前提。從企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)出發(fā),結(jié)合外部釆購環(huán)境的變動,并分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境優(yōu)劣因素,以求利用自己的長處和抓住外部的機遇,克服自身的弱點和規(guī)避外部的風(fēng)險,采取積極的對策迎接挑戰(zhàn),使企業(yè)采購活動由被動變主動,化劣勢為優(yōu)勢,從而實現(xiàn)企業(yè)在未來的發(fā)展中獲得良好的釆購收益。
5.2.2供應(yīng)鏈庫存控制策略
供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)就是要實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商和零售商的零庫存,其庫存控制的目的就是要在滿足顧客服務(wù)要求的前提下,通過對企業(yè)庫存水平的控制,力求盡可能降低庫存成本,提高物流系統(tǒng)的效率,以增強企業(yè)的市場競爭力和快速反應(yīng)能力。作為整個供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán),庫存環(huán)節(jié)對于企業(yè)物流成本的控制相當(dāng)重要,在庫存環(huán)節(jié)建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶(分銷、批發(fā)商)的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法,能夠根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實際用料需求來對企業(yè)的生產(chǎn)(供應(yīng))狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。
在傳統(tǒng)的管理模式中,因為無法確切知道供應(yīng)與需求的匹配狀態(tài),所以需要庫存,庫存設(shè)置與管理是由同一企業(yè)完成的,各個不同企業(yè)根據(jù)各自的需求獨立運作,導(dǎo)致重復(fù)建立庫存,產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”,整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲現(xiàn)象,最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈上無效庫存的增加,因此無法達(dá)到供應(yīng)鏈整體的最低成本。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模型,它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商,由供應(yīng)商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)利。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。本文采取VMI控制策略對企業(yè)庫存環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制,適應(yīng)市場的要求,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。具體的控制策略包括:建立顧客的信息庫及情報信息系統(tǒng),供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況,把由批發(fā)商(分銷商)進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來;建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),解決產(chǎn)品的分類及編碼標(biāo)準(zhǔn)型問題,保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通;建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議,確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)(如再訂貨點、最低庫存水平等),真正做到JIT化的庫存管理。
VMI能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式,以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的地運作。
5.2.3運輸環(huán)節(jié)控制策略
在運輸環(huán)節(jié)通過對貨物的運輸路線進(jìn)行優(yōu)化,最大限度地減少重復(fù)運輸、往返運輸、迂回運輸,在最短行駛里程內(nèi),將貨物送達(dá)目的地,充分提高運輸效率。在滿足客戶服務(wù)需要的前提下,盡量運用運輸管理系統(tǒng)(TMS),將小批量分次付運適當(dāng)合并為較大批量一次付運;根據(jù)不同的運輸距離、不同的產(chǎn)品特性,選擇合適的運輸工具。在運輸環(huán)節(jié)成本控制中,可建立企業(yè)每日運輸日報來了解貨車運行狀態(tài),對每日運行狀態(tài)的作業(yè)時間、運行距離、燃料耗用情況、貨物的狀態(tài)等進(jìn)行記錄,也有必要對需求方的狀況進(jìn)行詳細(xì)的書寫。同時運用科學(xué)的方法和恰當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)模型,對貨物的碼放方式、車載貨物的品種與數(shù)量進(jìn)行合理決策,最大限度地減少貨物的破損率,提高運輸效益。運輸日報格式如圖5-2所示。
對專門從事物流服務(wù)的企業(yè)或有條件的大型企業(yè),則可以考慮使用GPS(全球定位)系統(tǒng),以便隨時、隨地掌握車輛的使用情況,合理地調(diào)度車輛。
在庫存環(huán)節(jié)保持合理的庫存水平,設(shè)計合理的庫存結(jié)構(gòu),也是降低物流行政管理成本的途徑。完成制造業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合,縮小虧損部門,簡化組織,控制過剩人員,實現(xiàn)ERP架構(gòu);優(yōu)化制造企業(yè)與供應(yīng)商之間的供應(yīng)關(guān)系,建立企業(yè)社區(qū)來提高管理技術(shù)等方式來降低成本。完成從原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程的協(xié)同,實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化運作。作為省力化和自動化的例子,數(shù)碼揀選(電子標(biāo)簽技術(shù))和POS驗貨等形式,對于中小企業(yè)來說都是應(yīng)該首先考慮引進(jìn)的設(shè)備。
5.2.4營銷環(huán)節(jié)控制策略
如果沒有復(fù)合營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷這些先進(jìn)的營銷模式的出現(xiàn),集成化供應(yīng)鏈的物流成本控制策略是很難實現(xiàn)的,因此供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本控制策略應(yīng)把握這種內(nèi)在的聯(lián)系,使?fàn)I銷物流供應(yīng)鏈管理成為適應(yīng)先進(jìn)營銷模式發(fā)展的先進(jìn)控制思想。
優(yōu)化營銷物流供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵是再造供應(yīng)鏈的流程,以滿足客戶要求。
再造的目的是迅捷地做出重大改變。即徹底對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考、再設(shè)計,并以成本、質(zhì)量和速度等關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量,實現(xiàn)供應(yīng)鏈的重大改進(jìn)。供應(yīng)鏈一體化改變了企業(yè)的營銷環(huán)境,使企業(yè)營銷具有了新的特點,對營銷物流也提出了新的要求,企業(yè)要實現(xiàn)預(yù)期的營銷目標(biāo),形成供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,必須有針對性地選擇營銷物流供應(yīng)鏈策略�？傮w說來,環(huán)境不同、產(chǎn)品特性不同,所選擇的策略就會不同,當(dāng)質(zhì)量和成本成為競爭的主要因素時,典型的策略選擇就是精益物流策略;當(dāng)交貨期或上市時間成為競爭的主要因素時,出現(xiàn)了“基于時間的競爭”,典型的策略選擇是敏捷化策略,當(dāng)產(chǎn)品的個性化成為競爭的主要因素時,典型的策略選擇是延遲物流策略。實時物流策略是提高顧客需求響應(yīng)速度所必須的。借助于供應(yīng)鏈的集成思想,以優(yōu)化企業(yè)營銷物流供應(yīng)鏈系統(tǒng),且以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐,對顧客需求快速響應(yīng),迅速組織各種資源,以最低成本生產(chǎn)出最適合顧客需要的產(chǎn)品,實現(xiàn)營銷者與消費者顧客價值的最大化,是控制營銷物流供應(yīng)鏈成本的主要途徑。
上述策略是實現(xiàn)企業(yè)物流成本局部控制和綜合控制的重要手段和途徑,能夠在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)降低物流成本的成本效應(yīng)和策略效應(yīng)。企業(yè)在進(jìn)行實際的控制策略選取時,需要綜合應(yīng)用上述策略,實現(xiàn)各種控制策略的組合、選擇有利于整個物流過程的總成本最小;根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)物流總成本最低為控制目標(biāo)來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)或者部門,將物流總成本分解到各相關(guān)部門,再通過對這些部門進(jìn)行作業(yè)控制,調(diào)整,實現(xiàn)各部門業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化、集成,例如電動工具裝配車間的物料員歸屬物流部門管理,不改變其工作職責(zé)和工作地點,實行車間物料與倉儲物料管理一體化管理,減少物料交接環(huán)節(jié)、有效控制在線物料占用,最終獲得使物流總成本最低的物流系統(tǒng)最優(yōu)或次優(yōu)狀態(tài)。為了達(dá)到或接近整個物流過程的最小物流總成本,就必須在各個環(huán)節(jié)中進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)和整合,以此來加強各個環(huán)節(jié)的物流成本控制的功能。因此,可以說,實施供應(yīng)鏈管理是企業(yè)通過整合外部資源,降低運營成本、提高反應(yīng)能力、改善服務(wù)質(zhì)量的有效措施。
5.3物流成本控制的保障機制
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流成本控制是一個動態(tài)湞變的過程,不僅物流市場和顧客需求隨時間不斷發(fā)生變化,供應(yīng)鏈成員之間的合作關(guān)系也會因為各種突發(fā)事件的發(fā)生而產(chǎn)生動搖或改變,因而不同企業(yè)在應(yīng)用本文所建立的運作流程時,需要結(jié)合企業(yè)自身條件和環(huán)境進(jìn)行應(yīng)用,因此有必要建立一定的保障機制來維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系的持續(xù)和成本控制措施的有效實施。
(1)具有從事物流成本控制的人員和系統(tǒng)
科學(xué)理論的正確應(yīng)用決定于企業(yè)是否擁有相應(yīng)素質(zhì)和水平的物流管理人員,主要體現(xiàn)在以下兩方面:第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)由專業(yè)的物流成本核算人員,同時建立嚴(yán)格的成本會計核算制度,能夠根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的各項數(shù)據(jù),進(jìn)行實際的物流成本計算;第二,在進(jìn)行具體的計算時,需要相關(guān)人員把握以下幾點關(guān)系:企業(yè)物流資源正確的分解,作業(yè)中心及成本庫的確定;物流資源及作業(yè)之間的關(guān)系,主要確定作業(yè)消耗資源的情況;確定作業(yè)與產(chǎn)品成本的關(guān)系,主要確定作業(yè)被哪幾類產(chǎn)品消耗及消耗的數(shù)量。
(2)保證企業(yè)消耗的物流資源及生產(chǎn)情況相對穩(wěn)定
由于核算體系及控制策略的慣性,使得其成本計算保持相對穩(wěn)定。如果企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于原材料價格上漲頻繁,容易導(dǎo)致核算成本與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)偏差太大,尤其是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,鏈條上每一個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的誤差逐級放大,很容易導(dǎo)致牛鞭效應(yīng),因此要求企業(yè)所耗用的物流資源及產(chǎn)品生產(chǎn)價格保持相對穩(wěn)定,否則就需要重新核算作業(yè)成本,調(diào)整相應(yīng)的控制策略。同時保證企業(yè)生產(chǎn)平穩(wěn),盡量使企業(yè)的總產(chǎn)出剛好滿足企業(yè)的總需求。
(3)企業(yè)具備一定的物流信息化基礎(chǔ)
隨著現(xiàn)代通信和計算機技術(shù)的快速發(fā)展,企業(yè)在物流成本控制技術(shù)方面也需要緊密結(jié)合相關(guān)信息化技術(shù)發(fā)展的需求,物流信息化為供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制體系的順利實施提供了強大的技術(shù)保障。本文所建立的企業(yè)物流成本核算綜合了宏觀和微觀兩方面的內(nèi)容,核算條目及內(nèi)容也較為全面。在供應(yīng)鏈管理調(diào)價下,這些核算內(nèi)容和條目之間的關(guān)系非常復(fù)雜,同時具有較強的時間相關(guān)性,這些工作的完成僅憑人工統(tǒng)計的話則不僅非常容易出錯,而且效率低,因此,需要在企業(yè)內(nèi)部建立信息化系統(tǒng),減少物資在釆購、運輸、庫存等環(huán)節(jié)的包裝費用以及其它各種意外發(fā)生費用,減少企業(yè)的崗位和工時定額,如采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)、條形碼技術(shù)等,這在某種程度也能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營狀況信息化披露。
(4)企業(yè)能夠通過其產(chǎn)品及銷量進(jìn)行市場預(yù)測
企業(yè)通過歷年銷售數(shù)據(jù)能夠確定在供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)品的市場需求,這就要求企業(yè)在建立嚴(yán)格的銷售數(shù)據(jù)情況下,能夠?qū)ζ髽I(yè)客戶進(jìn)行回訪,了解該產(chǎn)品發(fā)展的技術(shù)趨勢,從而形成產(chǎn)品創(chuàng)新能力。這些目標(biāo)的實現(xiàn)都離不開企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測,通過市場預(yù)測實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)計劃和物流需求計劃的制定,進(jìn)而影響到供應(yīng)鏈其他活動的成本控制�？梢哉f,企業(yè)物流成本要實現(xiàn)準(zhǔn)確的控制是建立在企業(yè)產(chǎn)品準(zhǔn)確的市場預(yù)測基礎(chǔ)之上。
(5)企業(yè)實行供產(chǎn)銷批量策略,不考慮缺貨成本
本文核算的物流成本是相對理想環(huán)境下的計算模型,因為該模型計算結(jié)果沒有考慮供需雙方因調(diào)解誤差所造成的缺貨成本,也為考慮多供應(yīng)商環(huán)境下JIT采購的訂單分配問題。在本文建立的供應(yīng)鏈環(huán)境下,供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)采購計劃在規(guī)定的時間段內(nèi)確保提供相應(yīng)的原材料,企業(yè)方也能夠根據(jù)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)情況決定原材料的采購時間和種類,兩者之間是理想的平衡狀態(tài)。
(6)成本計算需要考慮協(xié)同效益
在供應(yīng)鏈環(huán)境下,政府應(yīng)在宏觀角度積極創(chuàng)造適合供應(yīng)鏈上全部企業(yè)合作發(fā)展和成本控制的環(huán)境,支持供應(yīng)鏈一體化的協(xié)同發(fā)展,重視集群經(jīng)濟的培育,因此在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行物流成本核算時需要考慮供應(yīng)鏈上不同企業(yè)之間的協(xié)同釆購及庫存策略,即考慮協(xié)同效益。企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同采購及庫存策略能夠有效降低物流成本,但這同時導(dǎo)致控制的復(fù)雜度。這就必須依賴于信息共享機制來及時和完整地獲得對方信息,進(jìn)而提升供應(yīng)鏈環(huán)境下各企業(yè)對各種突發(fā)事件和不確定性因素的應(yīng)對能力。企業(yè)對不同類別產(chǎn)品所需的原材料在采購、運輸時,對各個類別產(chǎn)品所需要的原材料進(jìn)行采購、運輸都是獨立完成的,然后基于信息流的快速傳遞有助于實現(xiàn)各運作環(huán)節(jié)直接的平衡,企業(yè)的關(guān)鍵信息和技術(shù)能夠跨越企業(yè)邊界,為企業(yè)物流成本控制運作的計算創(chuàng)造簡單的環(huán)境。
5.4本章小結(jié)
本章將以供應(yīng)鏈管理不同環(huán)節(jié)與物流成本關(guān)系分析的結(jié)論為依據(jù),在物流成本控制體系的框架下,提出了H公司物流成本的控制策略。從企業(yè)采購模式、庫存配送模式、庫存成本、物流運輸成本、企業(yè)產(chǎn)品營銷成本的角度,分別提出與其相對應(yīng)的物流成本控制策略,并給出了滿足公司實際的控制保障機制
結(jié)論
近年來,從物流理論研究逐步延伸到供應(yīng)鏈管理理論研究,到目前為止,通過國內(nèi)外的專家和學(xué)者的努力已經(jīng)形成了很多具有價值的研究成果,建立了大量的經(jīng)典數(shù)學(xué)模型。基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流成本控制策略使得企業(yè)能夠打破企業(yè)邊界,將視野延伸到整個供應(yīng)鏈上來分析企業(yè)物流總成本。
因此在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,進(jìn)行企業(yè)物流成本控制策略研究是一項艱難而有意義的工作。本文的研究大量汲取了已有的研究成果,在查閱了大量的供應(yīng)鏈管理與企業(yè)物流成本控制方面的書籍和文獻(xiàn)資料后,經(jīng)過導(dǎo)師的耐心指導(dǎo),對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制進(jìn)行了一定層次的研究,下面將對本文的主要工作進(jìn)行總結(jié),并闡述主要的創(chuàng)新與不足。
1、在對企業(yè)物流及成本控制相關(guān)概念闡述的基礎(chǔ)上,詮釋了供應(yīng)鏈管理的基本思想和供應(yīng)鏈的相關(guān)特征、模型等內(nèi)容,并研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制及管理的特點和主要思想,深入研究了傳統(tǒng)的作業(yè)成本法及目標(biāo)成本法,為提出基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制體系以及保障制度設(shè)計提供了方法指導(dǎo)和理論基礎(chǔ);
2、論文針對昆山某電動工具有限公司(H公司)物流成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)查研究,分別從管理理念及人才、釆購及庫存流程、運輸費用、管理信息化建設(shè)、成本核算方法和體系等角度分析論述公司物流管理的現(xiàn)狀、不足及原因,采用MicrosoftExcel統(tǒng)計,以驗證數(shù)據(jù)結(jié)果的真實性與準(zhǔn)確性。論文為便于進(jìn)行深層次的物流成本控制模型的建立,同時應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線性分析,為進(jìn)行具體的案例應(yīng)用提供了數(shù)據(jù)分析。
3、用具體案例來演示所建立的基于供應(yīng)鏈環(huán)境的成本管理體系的運行情況,選取供應(yīng)鏈活動中的庫存和運輸兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究,同時闡述了物流活動中其它環(huán)節(jié)的主要控制策略和方法,提出了物流企業(yè)要想從整個供應(yīng)鏈角度進(jìn)行企業(yè)物流總成本控制的一些保障機制。
控制企業(yè)物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務(wù)水平的最佳匹配點或區(qū)間,這樣才能更加有效地達(dá)到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節(jié)支的目的。根據(jù)本文相關(guān)研究成果,可以得出如下研究結(jié)論:
(1)在供應(yīng)鏈物流管理體制下,僅僅本企業(yè)的物流具有效率化是不夠的,它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如部件供應(yīng)商等)以及顧客、運輸業(yè)者之間的關(guān)系,實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈活動的效率化。亦即物流設(shè)施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。也正因為如此,追求企業(yè)物流成本的效率化及控制效果不僅僅是企業(yè)中物流部門或生產(chǎn)部門的事,同時也是經(jīng)營部門以及采購部門的事,亦即將降低物流成本的目標(biāo)貫徹到企業(yè)所有職能部門之中。
(2)借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流成本,控制了物流成本發(fā)生的可能性。信息系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要�，F(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑為徹底實現(xiàn)物流成本的降低,而不是向其他企業(yè)或部門轉(zhuǎn)嫁成本奠定了基礎(chǔ)。借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑,使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確、迅速地進(jìn)行;同時能夠建立起物流經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng),從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益,充分對應(yīng)可能發(fā)生的各種需求,進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計劃。
(3)通過效率化的配送降低物流成本。一般來講,企業(yè)要重視配車計劃管理、提高裝載率以及車輛運行管理。從運輸手段上講,可以通過一貫制運輸來實現(xiàn),亦即將從制造商到最終消費者之間的商品搬運,利用各種運輸工具的有機銜接來實現(xiàn),運用運輸工具的標(biāo)準(zhǔn)化以及運輸管理的統(tǒng)一化,來減少商品周轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)載過程中的費用和損失,并大大縮短商品在途時間。從庫存角度來看,需要企業(yè)按網(wǎng)點分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心,根據(jù)調(diào)查結(jié)果來看,目前H公司的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段根本不必考慮建立配送中心,只需優(yōu)化倉儲,同時需要防止退貨成本,H公司還必須改變營業(yè)員績效評價制度。
由于時間的倉促和本人知識水平的限制,雖然論文供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對企業(yè)物流成本控制進(jìn)行了一些探索和研究,并將其應(yīng)用到企業(yè)實際中取得了一定的經(jīng)濟效益。但整體而言,研究工作還不夠深入,在宏觀方面只是對企業(yè)物流控制中的一些定性問題進(jìn)行了分析,微觀方面也僅僅針對供應(yīng)鏈上的部分環(huán)節(jié)進(jìn)行了數(shù)據(jù)驗證,研究結(jié)果有待在以后的管理實踐中進(jìn)一步驗證,所提出的控制策略也是比較通用性,所得出的某些觀點還難以成為物流研究界的共事性結(jié)論,還存在不少問題:
1、本課題雖然從供應(yīng)鏈管理的角度來研究物流成本的控制問題,但是研究的范圍僅僅涉及到與企業(yè)密切相關(guān)的供應(yīng)鏈管理中的部分環(huán)節(jié),即庫存和運輸,尚沒有從整個供應(yīng)鏈的角度來考慮物流成本的控制問題,此外,在作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相整合的控制模型也不夠精確,需要進(jìn)一步的研究有待進(jìn)行更精細(xì)的理論挖掘,這不能不說是本課題研究的一個缺陷。
2、回過頭來看整個的課題內(nèi)容,很遺憾沒有從公司一個完整地物流運作體系出發(fā)來研究企業(yè)物流成本控制的問題。本文由于實際情況,只是針對企業(yè)在供應(yīng)鏈中的某個環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)以進(jìn)行整個體系的運行效果分析,未能夠?qū)⿷?yīng)鏈全部環(huán)節(jié)建立定量分析模型以及數(shù)據(jù)仿真研究,也就不能對整個體系做出適當(dāng)?shù)脑u價和得到下一步改進(jìn)旳方法,以致使課題研究的內(nèi)容和公司的實際運作結(jié)合起來有牽強,這些不足之處也正是本文今后要努力研究的方向。
要想降低物流成本,就必須對整個物流流程進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,對物流流程不斷完善。只有這樣,才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以,降低物流成本、提高物流服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)永久的課題。由于各個管理水準(zhǔn)的參差不齊以及供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀的不同情況,基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制是一個漫長的研究過程,其理論和實踐水平有待更多專家學(xué)者們的研究。同時,相信隨著企業(yè)管理水平的不斷提高,供應(yīng)鏈管理的日益完善,企業(yè)對物流成本管理的經(jīng)驗和意識也會不斷提高。在此,本文懇請各位專家、學(xué)者不吝賜教,并且誠摯期待此研究的完善和在實踐中的論證。
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