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企業(yè)客戶經理業(yè)績考核指標體系構建
內容摘要：本文從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)建立了客戶經理的業(yè)績考核指標體系，運用層次分析法確定了各個指標的權重，并通過建立評分規(guī)則進行量綱轉換，給出了業(yè)績計算公式，最后建立了相配套的獎懲制度，實現(xiàn)了客戶經理業(yè)績的全面考核與激勵�！ ￡P鍵詞：客戶經理 業(yè)績指標 業(yè)績考核客戶經理的業(yè)績考核直接關系到客戶經理工作的積極性，關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的客戶經理業(yè)績考核大多是事后考核，若客戶經理的業(yè)績不理想，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)已經造成了不利影響，在激烈的市場競爭中可能危及企業(yè)的生存和發(fā)展。為此，有必要將客戶經理的業(yè)績考核納入企業(yè)的預算管理。預算管理不僅可以達到事后考核的效果，還可以進行事前的計劃和事中的控制，將對客戶經理的考核和控制在時間上前移。可見，通過預算管理把公司的戰(zhàn)略目標落實到年度預算，并把年度預算分解到每個客戶經理，對客戶經理制定關鍵考核指標，當企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化時，在執(zhí)行過程中通過對客戶經理的各項指標的實際值與標準值進行差異分析，并通過有效的獎懲控制措施達到糾偏和反風險的目的，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的競爭力。
考核指標體系的構建
確定企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標時，首先要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)所處的生命周期階段，產品的生命周期階段，企業(yè)內部的優(yōu)劣勢，企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅，并以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為指導思想。根據企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標，確定每個客戶經理的考核目標，根據個人績效考核目標和工作分析，制定詳細的績效考核指標和相應的績效考核標準值，在選取考核指標時要選取對績效和控制影響較大的關鍵指標，考慮到企業(yè)和產品或服務的生命周期階段，須分別制定每個產品的關鍵考核指標。所選取的指標要兼顧可行性以及實施的簡便性。這些指標是對客戶經理考核與控制的依據。
客戶經理業(yè)績考核的指標體系可分為三個層級，如表1所示，其中F代表各層級各類指標的權重（具體指標用下標區(qū)分）。同時，第三層級指標按產品和服務的生命周期階段分為四大類：A類代表產品或服務處于投入期；B類代表產品或服務處于成長期；C類代表產品或服務處于成熟期；D類代表產品和服務處于衰退期。由于客戶經理的職責范圍不同，對不同的行業(yè)、企業(yè)、產品，指標項目要作相應調整。
考核指標權重的確定
考核指標體系建立后，需要根據每個指標的重要性程度確定其權重。確定權重的基本步驟為：
明確問題，提出總目標。在客戶經理業(yè)績考核中，總目標即為客戶經理的績效。
建立層次結構模型。在客戶經理業(yè)績考核中，模型就是考核指標體系。
確定構造判斷矩陣的標度。標度的定義如表2所示。
構造判斷矩陣。運用兩兩比較的方法，對各相關元素進行兩兩比較評分，根據中間層的若干指標，可得到若干兩兩比較矩陣：假設當前層次上的因素為A1，…An，相關的上一層因素為P。針對因素P，對所有因素A1，…An進行兩兩比較，得到數(shù)值aij，記A=(aij)n×n，則A為因素A1，…An相應于上一層因素P的判斷矩陣。兩兩比較矩陣如表3所示。
計算權重。計算矩陣A的最大特征根λmax及對應的特征向量W=(W1，W2…，Wn)T，通過計算，w1，w2，…wn給出了因素A1，…，An相應于因素P的按重要程度的一個權重分配。對于判斷矩陣A的最大特征根和相應的特征向量，可采用方根法、和積法或冪法求得。本文用方根法計算，步驟如下：
第一步，計算判斷矩陣每一行元素的乘積Mi，，i=1，2，…，n。
第二步，計算Mi的n次方根，。
第三步，對向量歸一化，即得：，向量W=[W1，W2，…，Wn]T即為所求的特征向量。
第四步，計算判斷矩陣的最大特征根λmax，。
第五步，一致性檢驗。在得到判斷矩陣A時，有時可能出現(xiàn)判斷上的不一致性，因而還需要進行一致性檢驗，常用一致性指標CI來衡量。，CI值與n階判斷矩陣的平均隨機一致性指標RI值相比，如表4所示。最后，計算出一致性比率CR，即。當CR≤0.1時，即認為該判斷矩陣A具有滿意的一致性；當CR＞0.1時，則需要重新考慮判斷矩陣A中元素的取值。
對專家組的意見進行綜合。通過對每位專家的判斷矩陣做以上分析，對一致性不合格的，給予調整和舍棄。然后將所得的結果進行綜合，對每位專家給出的同一指標的權重進行算術平均，最后得到各個指標的權重。
另外，應以企業(yè)價值最大化原則出發(fā)，兼顧產品和服務的生命周期階段。對于客戶經理來說，A類產品和服務由于處于投入期，銷售難度較大，但是，這類產品對于企業(yè)的發(fā)展關系重大，需要在盡量短的時間內占領市場，抓住商機，以免競爭者推出其他類似產品或服務爭奪市場。因而應提高A類新增客戶數(shù)F31A的權重，投訴次數(shù)應相對放寬一點，以克服客戶經理避難就易的心理，激勵客戶經理在投入期的產品和服務上花費更多的精力。處于成長期的B類產品和服務，老客戶的保持以及銷售量的增加尤其重要，因而銷售量的權重F11B，銷售額完成率的權重F12B，客戶流失率的權重F32B應適當加重；這樣可以穩(wěn)步提高市場份額，通過提高銷售量降低單位銷售額的固定成本負擔水平，提高企業(yè)利潤。處于成熟期的C類產品和服務，是公司收獲利潤的時候，由于競爭者較多，應強調銷售量、利潤率、回款率，降低投訴次數(shù)，因而應相對提高F11C、F13C、F14C，降低F33C。對于處于衰退期的D類產品和服務，由于公司的資金周轉的需要，應采取迅速收割的策略，盡快推出市場，此種情況應以銷售量、銷售額完成率，回款率考核為主，投訴次數(shù)可以放寬到最大值，因而應提高銷售量的權重F11D，銷售額完成率的權重F12D，回款率的權重F13D。
考核標準值的確定
設定權重后，應選取合理的考核標準值�？己藰藴手档倪x擇要考慮以下因素：
應結合企業(yè)年度戰(zhàn)略目標，將其分解到客戶經理，服務于企業(yè)關鍵經營目標的實現(xiàn)。
標準值的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著達到了企業(yè)期望的水平。
可參照一些行業(yè)的指標、國際指標，從而確定合理的水平。
可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平。
標準值應該根據具體指標的差異，設定一定的彈性指標而不是固定數(shù)值，并根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化予以調整。但是在同一個考核周期內各個單項指標的標準值應相對保持不變。
潛力指標考核
業(yè)績指標和客戶指標只考慮了客戶經理已經發(fā)揮出來的能力，基于企業(yè)價值最大化的考慮，還要對客戶經理的潛力進行考核。潛力考核指標可采用平衡記分卡的方法進行�？蛻艚浝碛捎陬l繁與客戶接觸，他們最了解客戶對公司產品和服務的滿意情況及建議，客戶經理的有些建議最具有參考價值。
首先是創(chuàng)新能力，通過建議數(shù)和建議采用率兩個指標來考核。為了鼓勵客戶經理創(chuàng)新，每提一個建議都要考慮適當加分。但是，建議要更重視質量，因此在評分時建議數(shù)的權重應偏低，建議采用率的權重要偏高。建議采用率可以把優(yōu)秀的客戶經理從一般的客戶經理中挑出來。
其次是學習能力。學習能力通過客戶經理的證書積分和培訓積分來考核，證書分值由發(fā)證機關的等級和所獲證書的等級這兩個因素來評分，給兩因素賦予不同的權重。培訓的分值由培訓機構、培訓師的級別、培訓課題對公司的重要性、培訓考核成績、培訓時間、培訓費用這六項來綜合考評，每經過一次培訓都按這六項來評分。公司對每因素賦予不同的權重，得出該次培訓的分值，培訓積分是對每次培訓分值的加總。
客戶經理業(yè)績考核的計算方法
首先要進行量綱轉換，方法是確定單項等級與分值，即通過對比實際值（X）與標準值（Y）計算量綱轉換的標度（R），公式是：R＝（X－Y）／Y×100％。由于每個指標需要事先確定標度的S（下限）和T（上限）值，這兩個值在不同的行業(yè)、企業(yè)、產品應作相應調整，但相同公司的標準必須是一樣的。量綱轉換如表5所示。
經過量綱轉換得出單項得分后，再把不同的項目放在統(tǒng)一的平臺下進行計算，計算公式為：客戶經理業(yè)績考核綜合值=業(yè)績指標值×F1 潛力指標值×F2 客戶指標值×F3，其中F代表各層級各類指標的權重（具體指標用下標區(qū)分），各層級指標的計算方法分別為：
業(yè)績指標值=銷售量×F11 銷售額完成率×F12 利潤率×F13 回款率×F14
潛力指標值=創(chuàng)新能力×F21 學習能力×F22
客戶指標值=新增客戶數(shù)×F31 客戶流失率×F32 投訴次數(shù)×F33
銷售量=A類銷售量×F11A B類銷售量×F11B C類銷售量×F11C D類銷售量×F11D
銷售額完成率=A類銷售額完成率×F12A B類銷售額完成率×F12B C類銷售額完成率×F12C D類銷售額完成率×F12D
利潤率=A類利潤率×F13A B類利潤率×F13B C類利潤率×F13C D類利潤率×F13D
回款率=A類回款率×F14A B類回款率×F14B C類回款率×F14C D類回款率×F14D
創(chuàng)新能力=建議數(shù)×F211 建議采用率×F222
學習能力=證書積分×F221 培訓積分×F222
新增客戶數(shù)=A類新增客戶數(shù)×F31A B類新增客戶數(shù)×F31B C類新增客戶數(shù)×F31C D類新增客戶數(shù)×F31D
客戶流失率=A類客戶流失率×F32A B類客戶流失率×F32B C類客戶流失率×F32C D類客戶流失率×F32D
投訴次數(shù)=A類投訴次數(shù)×F33A B類投訴次數(shù)×F33B C類投訴次數(shù)×F33C D類投訴次數(shù)×F33D
建立與業(yè)績考核相配套的獎懲制度
為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須建立與業(yè)績考核相配套的獎懲制度，獎懲制度分為兩個層面：綜合考核和核心單個指標考核，綜合值體現(xiàn)考核的全面性，單個指標的考核目的是為了確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，加強對客戶經理執(zhí)行過程中的控制，提高客戶經理的執(zhí)行力。由于業(yè)績指標和客戶指標的三級指標都是按照企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標制定的，一旦發(fā)現(xiàn)客戶經理的實際值與標準值的差異范圍太大，就必須采取措施加以糾偏。在實際執(zhí)行過程中，通過實際值和標準值的對比進行差異分析，及時進行獎懲，使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實。
考核周期可按月、季、年進行，按業(yè)績高低獎懲。比如，若單項指標合格為60分，則單項指標在60～70分時每超一分獎勵c元，70～80分時每超一分獎勵b元，80分以上時每超一分獎勵a元；單項指標為50～60分時每少一分罰c元，40～50分時每少一分罰b元，40分以下時每少一分罰a元。獎懲單位標準a、b、c之間的差距應適當，要一切從有利于激勵出發(fā)。及時的物質獎懲能激發(fā)每位客戶經理的工作熱情和創(chuàng)新精神，有利于調動員工的積極性，推動其能力的提升與潛能的開發(fā)。
綜合考核根據綜合考核分數(shù)設置獎懲，不僅要考慮到物質獎勵，還要考慮精神獎勵，在全公司設立榮譽、領導表揚、出國培訓等，事先規(guī)定的幾項核心單項指標達不到合格就沒有晉升的資格。綜合指標值較差的客戶經理輕罰是降低工資，重罰是降低職務級別，甚至解雇。注意將制度化和柔性化相結合，以保證獎懲的有效、公平、及時、全面。
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