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完善激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)國(guó)企良性發(fā)展
激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過程。
摘要：當(dāng)今社會(huì)“以人為本”，離開人才任何企事業(yè)單位都將寸步難行。而隨著國(guó)有企業(yè)改革的逐步深入，國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)機(jī)制改革雖然取得了一定的成效，但是激勵(lì)機(jī)制仍舊相當(dāng)僵化，導(dǎo)致了企業(yè)人才的流動(dòng)性過高，難以吸引和留住高素質(zhì)人才，成為阻礙國(guó)有企業(yè)發(fā)展的主要因素。文章以筆者自身的工作實(shí)踐為基礎(chǔ)，總結(jié)了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，針對(duì)性的提出一些解決性措施，以其對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展有所幫助。
關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制;良性發(fā)展;國(guó)有企業(yè)
從本質(zhì)上來說，激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)應(yīng)當(dāng)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)應(yīng)當(dāng)提倡什么、鼓勵(lì)什么、抑制什么、反對(duì)什么等獎(jiǎng)罰內(nèi)容的具體規(guī)定，是涵蓋組織內(nèi)部各項(xiàng)工作和各個(gè)工作人員的科學(xué)體系。但是從當(dāng)前國(guó)有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)內(nèi)部普遍存在著活力不足，效率低下等問題，究其原因就在于沒有形成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，不僅導(dǎo)致了無法充分發(fā)揮工作人員的積極性，更會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)秀人才流失，難以招聘高素質(zhì)人才。因此，完善激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)國(guó)有企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。
一、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀
(1)激勵(lì)模式單一。在國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程中，為了能夠確保國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)其監(jiān)管也日趨嚴(yán)格，例如對(duì)高層管理人員實(shí)行降薪限薪措施，對(duì)基礎(chǔ)工作人員則采取了工資總額的管理，基本上以當(dāng)年的企業(yè)效益為基礎(chǔ)以薪酬為手段進(jìn)行激勵(lì)。從這個(gè)角度分析我們可以發(fā)現(xiàn)其中的兩個(gè)不足之處，一個(gè)是激勵(lì)模式過于單一，單純的以薪酬為激勵(lì)模式是很難提高所有工作人員的積極性的，另一個(gè)是薪酬的管控過于嚴(yán)格，區(qū)別過于明顯，事實(shí)上哪怕是基礎(chǔ)工作崗位，其工作性質(zhì)也是有著很大的區(qū)別，薪酬也應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式毫無疑問決定了其對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)激勵(lì)性的不足。
(2)管理崗位變化空間小。在實(shí)際工作中，由于管理崗位的剛性以及有限性特征，使得國(guó)有企業(yè)員工對(duì)未來通過努力進(jìn)入管理崗位的預(yù)期大幅度減弱，這就大大的傷害了基礎(chǔ)工作人員的工作積極性和進(jìn)取心。事實(shí)上，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理崗位變化的空間是相當(dāng)小的，對(duì)于大多數(shù)人來說要么垂直向上要么直線向下，向上崗位不多，向下心有不甘。由此一來不僅導(dǎo)致了在招聘中難以招聘到具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的優(yōu)秀人才，也會(huì)導(dǎo)致固有人才的流失。
(3)精神激勵(lì)的缺失。完善的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)具有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)雙重屬性，但是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制相當(dāng)?shù)膯我�，一直以來沿用的都是以薪酬為主的物質(zhì)激勵(lì)模式，而忽略了精神激勵(lì)。有一部分國(guó)有企業(yè)在認(rèn)識(shí)到精神激勵(lì)的重要性之后開始重視精神激勵(lì)措施，但是在實(shí)際操作中由于種種因素的影響，要么采取的精神激勵(lì)措施中存在嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象，起到了適得其反的作用，不僅沒有提高員工的工作積極性，反而挫傷了員工的工作熱情;要么盲目的采取精神激勵(lì)措施，忽視了不同層次員工的個(gè)性化需求。
二、激勵(lì)機(jī)制完善措施
(1)建立物質(zhì)與精神雙重激勵(lì)機(jī)制。從世界各大企業(yè)的發(fā)展來看，建立物質(zhì)與精神雙重激勵(lì)機(jī)制是發(fā)揮員工積極性與主動(dòng)性的前提。其中物質(zhì)激勵(lì)的主要方式是年薪激勵(lì)，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的年薪制度毫無疑問是無法滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要的，對(duì)此一方面應(yīng)當(dāng)給予年薪制度以較大的上下浮動(dòng)空間，讓員工充分的感受到積極工作所帶來的價(jià)值，當(dāng)前年薪基本維持不變的激勵(lì)制度毫無疑問會(huì)使得很多員工存在“干多干少都一樣”的心理，其工作積極性自然難以發(fā)揮出來。此外，目前國(guó)外有部分企業(yè)實(shí)行了虛擬股票的激勵(lì)制度是值得借鑒的，所謂的虛擬股票指的就是企業(yè)每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)量的資金作為“獎(jiǎng)勵(lì)基金”，然后按照業(yè)績(jī)確定獎(jiǎng)勵(lì)額度，根據(jù)市價(jià)將獎(jiǎng)勵(lì)折算成股票數(shù)，由優(yōu)秀人才持有，在未來的股票分紅中獲取相應(yīng)的現(xiàn)金。參與管理激勵(lì)機(jī)制是通過一系列措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查等來調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，自發(fā)的投入到企業(yè)發(fā)展中來。企業(yè)文化則是側(cè)重于通過共同的價(jià)值目標(biāo)和組織規(guī)范來對(duì)員工起到潛移默化作用。
(2)建立內(nèi)部崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。和西方企業(yè)相比，我國(guó)國(guó)有企業(yè)最大特點(diǎn)在于受長(zhǎng)期行政管理模式的影響，管理者或多或少的存在求穩(wěn)怕變的心理，這種心理直接影響到了企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)壓力過小，難以激發(fā)員工的工作熱情和積極向上性。以筆者的工作單位為例，所從事的主要是資本運(yùn)作、基金管理、股權(quán)投資等業(yè)務(wù)，可以說是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的工作，但是受到激勵(lì)制度的影響，很多員工都是抱著得過且過的心態(tài)進(jìn)行工作，既無法滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，也極大的影響了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)要建立公正、公平的競(jìng)聘上崗機(jī)制和員工考核機(jī)制，員工要有不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步就可能被淘汰的危機(jī)感，企業(yè)要定期地根據(jù)考核情況來調(diào)整員工的崗位，做到能上能下，能進(jìn)能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，企業(yè)還要建立動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、職位投標(biāo)、星級(jí)評(píng)定等靈活的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引導(dǎo)原有的機(jī)制向著市場(chǎng)化選聘和淘汰機(jī)制穩(wěn)步過渡。
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