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從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)
如今的海爾已不再是當(dāng)年破爛不堪的電冰箱小廠，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾從負(fù)債147萬元到“全球白色家電第一品牌”。以下是小編整理的從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，希望對(duì)大家有所幫助。
海爾團(tuán)體的前身青島冰箱總廠是一個(gè)瀕臨倒閉的集體。1984年員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺(tái)，銷售收進(jìn)348萬元，固定資產(chǎn)500萬元，年虧損147萬元，出口為零。當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨的市場環(huán)境是，全國生產(chǎn)電冰箱的廠家近100家，國外產(chǎn)品蜂擁而進(jìn)，各種牌號(hào)的電冰箱充斥市場，競爭十分激烈。而四年之后，青島利勃海爾電冰箱獲得電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為國家家電第一名牌，1993年輕島海爾電冰箱股份有限公司股票上市。2000年海爾總資產(chǎn)40.35億元，固定資產(chǎn)12.14億元，年銷售收進(jìn)48.28億元，利潤總額4.24億元。海爾團(tuán)體在49個(gè)國家和地區(qū)擁有18000多個(gè)營銷點(diǎn)，產(chǎn)品銷往87個(gè)國家和地區(qū)。在短短17年時(shí)間里，海爾如何從一個(gè)即將關(guān)門的企業(yè)成為一個(gè)國際化的公司，成為成千上萬企業(yè)競相仿效的對(duì)象（哈佛大學(xué)已經(jīng)將海爾作為教學(xué)案例載進(jìn)教科書），筆者在此從內(nèi)部控制環(huán)境的角度談?wù)劻己玫膬?nèi)部控制在海爾的發(fā)展史上扮演了什么樣的角色，希看藉此引起各界對(duì)內(nèi)部控制的充分重視。
一、海爾的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)
1、治理和文化建設(shè)。治理制度必須是有效的：治理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅(jiān)持治理高質(zhì)量，不做表面文章，注重治理實(shí)效，對(duì)于治理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序確定以后必須嚴(yán)格執(zhí)行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺(tái)冰箱，挑了很多毛病，最后委曲地拉走一臺(tái)，還是有缺陷的。顧客走后，現(xiàn)任海爾團(tuán)體董事長時(shí)任海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏派人把庫里400多臺(tái)冰箱全部翻箱，將發(fā)現(xiàn)有缺陷的76臺(tái)冰箱，擺在車間里讓每一個(gè)員工參觀，讓大家說怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺(tái)冰箱相當(dāng)于一個(gè)工人兩年的工資。張瑞敏對(duì)員工說，假如便宜處理給你們，就即是告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺(tái)，明天就可能是760臺(tái)、7600臺(tái)。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺(tái)冰箱，很多職工在砸冰箱時(shí)流下了眼淚。通過這種有震撼力的場面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識(shí)到企業(yè)的治理制度必須嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業(yè)唯逐一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過IS014001認(rèn)證的家電團(tuán)體，也是中國第一個(gè)列進(jìn)美國UL認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。
企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實(shí)施。17年來，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高發(fā)展并存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來建設(shè)。海爾文化由企業(yè)理念和治理組成，滲透到團(tuán)體各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營部分的經(jīng)營、治理中，貫串于海爾的企業(yè)治理、質(zhì)量、檢測(cè)、銷售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、等等領(lǐng)域之中，具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用，激勵(lì)和競爭的賞罰制度、職業(yè)紀(jì)律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。1995年海爾吞并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當(dāng)時(shí)青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負(fù)債高達(dá)5億元，吞并后海爾沒有注進(jìn)一分錢，沒增加一臺(tái)機(jī)器，只是派了三位治理職員將海爾文化、海爾的治理體系帶到被吞并企業(yè)，使被吞并企業(yè)的員工從思想上觀念上實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個(gè)人進(jìn)往后三個(gè)月就停止了虧損，五個(gè)月后擺脫困境，盈利151多萬元。
2、治理組織架構(gòu)。公道的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。1991年，海爾開始著手解決體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)年以海爾電冰箱總廠、青島空調(diào)器和青島電冰柜總廠為基礎(chǔ)共同組建了股份制的團(tuán)體總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標(biāo)志著海爾團(tuán)體又一次體制創(chuàng)新，進(jìn)一步得到了與自身化經(jīng)營相互適應(yīng)的體制保證。團(tuán)體內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點(diǎn)的聯(lián)合艦隊(duì)體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。團(tuán)體吞并的18個(gè)企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與團(tuán)體公司形成了出資與被出資明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著團(tuán)體規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠團(tuán)體公司指揮每一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)和低效率的，海爾又一次調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改為事業(yè)部制，形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的治理體系，團(tuán)體總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為本錢控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)。這一以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊(duì)模式使每個(gè)加進(jìn)海爾團(tuán)體的單位，都是有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，終極實(shí)現(xiàn)整體大于各部分之和的經(jīng)營效果。
3、人事政策和程序。海爾的成功說到底是人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾以為企業(yè)發(fā)展來源于員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此海爾將員工的治理擺在了第一位置。海爾對(duì)人的治理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動(dòng)力。團(tuán)體各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定自己的治理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。
�。�1）聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行治理職員公然招聘，競爭上崗，每月由干部治理部分公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試口試和實(shí)績考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)進(jìn)人才儲(chǔ)備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定總裁同意后生效。
�。�2）考核機(jī)制。對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月要考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)職員的活力；按實(shí)際完成值，目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予ABC三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績出該崗位的工資金額。
（3）激勵(lì)機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬，為治理職員設(shè)置了海爾金銀銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置了海爾�？椽�(jiǎng)，公道化建議獎(jiǎng)，信得過班組、自主治理班組獎(jiǎng)，根據(jù)考核績效，給予突出員工以獎(jiǎng)勵(lì)。
�。�4）培訓(xùn)機(jī)制。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、進(jìn)步再培訓(xùn)幾種，培訓(xùn)根據(jù)具體崗位而定。工人接受進(jìn)廠培訓(xùn)，中級(jí)工培訓(xùn)等。治理員工實(shí)行繼續(xù)，科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。
4、授權(quán)和責(zé)任。海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。每年12月團(tuán)體公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個(gè)部分，由各個(gè)部分再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，各部分將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工天天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。
在精細(xì)化治理控制上，海爾人堅(jiān)持人人都管事的原則，將每項(xiàng)治理責(zé)任精細(xì)到每名員工，大到機(jī)器設(shè)備，小到每塊玻璃都掛有張三負(fù)責(zé)李四檢查的牌子。每名員工既是責(zé)任者，又是治理者，變治理是少數(shù)人的事為全體員工的事，堅(jiān)持“事事、物物有人管”的原則，實(shí)施全方位的治理，使治理的各要素全部處于控制之下，使各項(xiàng)治理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等責(zé)權(quán)明確的組織治理系統(tǒng)，通過自控、互控和專控形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。比如電冰箱共有156道工序，545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，全部的生產(chǎn)與治理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上，就連冰箱倉庫的196 4塊玻璃，也是每個(gè)員工負(fù)責(zé)一塊，必須擦得干干凈凈。
二、我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)現(xiàn)狀
縱觀海爾從小到大，從無到有，從弱到強(qiáng)的歷程，不難發(fā)現(xiàn)海爾的成長離不開海爾強(qiáng)有力的內(nèi)部控制。沒有海爾文化，就沒有海爾的今天。而反省鄭百文、亞細(xì)亞與ST猴王的衰落史，悲劇的根源之一在于缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。鄭百文公司年報(bào)也承認(rèn)該公司“重經(jīng)營，輕治理；重商品銷售，輕戰(zhàn)略經(jīng)營；重資本經(jīng)營，微風(fēng)險(xiǎn)防范；重硬件建設(shè)，輕網(wǎng)絡(luò)軟件完善；重人才引進(jìn)，輕職員監(jiān)管和培訓(xùn)”。我們將目光集中在信息失真、企業(yè)資產(chǎn)流失等不良現(xiàn)象上，希看從會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)視人手，解決當(dāng)前經(jīng)濟(jì)生活中存在的會(huì)計(jì)秩序混亂，再向其他治理環(huán)節(jié)延伸。然而，為什么會(huì)計(jì)造假層出不窮？沒有單位負(fù)責(zé)人的授意和干預(yù)，沒有上市公司配股退市的利潤指標(biāo)要求，主管會(huì)計(jì)師有膽量置會(huì)計(jì)法于不顧制造利潤神話嗎？假如僅僅把目光集中在會(huì)計(jì)控制失效的表面現(xiàn)象，不往深究企業(yè)內(nèi)部控制中外部政策、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、治理當(dāng)局的態(tài)度等控制環(huán)境的，打擊會(huì)計(jì)造假很可能是治標(biāo)不治本。對(duì)此，筆者建議：
1、政府應(yīng)進(jìn)一步推動(dòng)內(nèi)部控制的建設(shè)，加強(qiáng)理論指導(dǎo)和實(shí)務(wù)指導(dǎo)。內(nèi)部控制是一個(gè)比較新的領(lǐng)域，它的思想、和相關(guān)知識(shí)傳播得還不廣泛，人們對(duì)它的了解也較少，很多單位負(fù)責(zé)人并不清楚什么是內(nèi)部控制。1996年12月財(cái)政部發(fā)布了《獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)——內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)》，指出內(nèi)部控制是指被審計(jì)單位為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、正當(dāng)、完整而制定和實(shí)施的政策與程序，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序。而控制環(huán)境具體包括哪些，怎么樣建立適合企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，并沒有說明。
2、完善內(nèi)部控制環(huán)境需要配套的體制改革的支持。內(nèi)部控制環(huán)境的重要內(nèi)容之一就是法人治理結(jié)構(gòu)，固然《公司法》對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事長、總經(jīng)理等的職責(zé)權(quán)限都作了相應(yīng)規(guī)定，但這些規(guī)定都只是原則性的，實(shí)施效果不容樂觀。我國企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱，國有企業(yè)尤為嚴(yán)重，其中主要的原因之一在于國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)仍不明晰，主座意識(shí)較濃。深化企業(yè)改革，盡快建立產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確、政企分開、治理的企業(yè)制度，消除內(nèi)部人控制現(xiàn)象，是完善內(nèi)部控制環(huán)境，使內(nèi)部控制有效運(yùn)行的保證。
海爾集團(tuán)如何“管人”
如今，海爾集團(tuán)在國內(nèi)外享譽(yù)盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個(gè)初期虧損近150萬元的小廠發(fā)展起來的。二十多年的時(shí)間里，海爾團(tuán)從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到國際，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，當(dāng)前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)，在市場占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對(duì)于尚處在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)界來講，海爾集團(tuán)的發(fā)展速度和取得的巨大成功無疑是一個(gè)奇跡，讓無數(shù)西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現(xiàn)在海爾集團(tuán)？探求其奧秘，一個(gè)最為基本的因素就是其現(xiàn)代戰(zhàn)略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團(tuán)的人力資源管理，其實(shí)質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強(qiáng)調(diào)人的創(chuàng)造性。對(duì)于此，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏有著深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)造性，而維持創(chuàng)造性的關(guān)鍵就是于一個(gè)人才不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。對(duì)于海爾集團(tuán)來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機(jī)制。這一機(jī)制下，將人的能力、貢獻(xiàn)放在了首位，作為人員升降崗位輪轉(zhuǎn)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。從而使得居于前位的人，存在危機(jī)感，通過不斷的習(xí)，更為努力的工作來保持自身的競爭優(yōu)勢(shì)。而落后的人為實(shí)現(xiàn)超越，則會(huì)加倍的力。因于此，海爾集團(tuán)的人才儲(chǔ)備十分的豐富，人才多元化，崗位專業(yè)化，加之人員積 極主動(dòng)的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng)造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強(qiáng)勁的動(dòng)力。 尊重人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人”的管理體系
尊重人是海爾集團(tuán)人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現(xiàn)中國的文化特征，主要表現(xiàn)在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應(yīng)，極大地促進(jìn)了企業(yè)人才的積累;海爾集團(tuán)的培訓(xùn)模式有崗前培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)集中形式，其培訓(xùn)具體內(nèi)容結(jié)合崗位性質(zhì)開展員工進(jìn)廠時(shí)需進(jìn)行入場培訓(xùn)，且在三個(gè)月的考核期過后，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級(jí)工培訓(xùn)，來促進(jìn)自身業(yè)務(wù)水平的進(jìn)一步提高。這樣的人才培訓(xùn)模式嚴(yán)把入場關(guān)，且技能培訓(xùn)層層遞進(jìn)，在保證員工總體水平的基礎(chǔ)上，為員工深造創(chuàng)造了條件，進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)基礎(chǔ);海爾集團(tuán)根據(jù)員工業(yè)績將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換手段，來實(shí)現(xiàn)人才的良性流動(dòng)。這一激勵(lì)機(jī)制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵(lì)其不斷進(jìn)步。這種兼顧了尊重、培養(yǎng)、激勵(lì)的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機(jī)會(huì)，并使員工通過不斷進(jìn)步，來尋求崗位上的更高定位。可以說，海爾集團(tuán)的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個(gè)環(huán)節(jié)的人才應(yīng)用，技術(shù)先進(jìn)，專業(yè)過硬，人才充實(shí)，最終成就了海爾集團(tuán)的發(fā)展神話。
海爾集團(tuán)如何管人呢？最著名的要數(shù)“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏指出：“企業(yè)成敗靠的是人，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。對(duì)一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇�，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭機(jī)制來選拔人才，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。為了經(jīng)常保持干部隊(duì)伍的勃勃生機(jī)，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。具體包含三方面：一是能者上。借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合的原則，如果員工的工作績效突出，素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)能勝任較高職位要求，個(gè)人就可以對(duì)照條件申報(bào)，部門考核，勞人保處復(fù)審，部長批準(zhǔn)后全廠公布。員工進(jìn)入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應(yīng)待遇。二是庸者下。海爾獨(dú)具特色的三工轉(zhuǎn)換中，分為三工上轉(zhuǎn)和三工下轉(zhuǎn)。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴(yán)重的違紀(jì)行為，則進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴(yán)重者退到勞務(wù)市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對(duì)年齡偏大、知識(shí)能力結(jié)構(gòu)已不能勝任職位要求的員工，海爾集團(tuán)鼓勵(lì)他們轉(zhuǎn)到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔(dān)任管理職務(wù)。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績，只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能立于不敗之地。 二、公平、公正、公開
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論制定了“三公”原則，對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考核，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過上級(jí)、下級(jí)、本人、同事的客觀評(píng)價(jià)，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。三、競爭上崗。末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。升遷靠競爭，即對(duì)干部的選拔實(shí)行公開招聘。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團(tuán)建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤。集團(tuán)對(duì)在職干部進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)，無論是從集團(tuán)公司到各職能部門，還是從各事業(yè)部到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評(píng)欄，下分表揚(yáng)欄和批評(píng)欄。考評(píng)辦法規(guī)定，表揚(yáng)和批評(píng)都要有具體人名和主要事實(shí)，對(duì)受到表揚(yáng)和批評(píng)的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評(píng)的干部在經(jīng)濟(jì)也同樣遭受損失。對(duì)于那些在工作中不思進(jìn)取，受到批評(píng)不及時(shí)改正，或一年受到3次書面批評(píng)的干部，將免去其行政職務(wù)。屆滿要輪換。對(duì)于任期屆滿的中層干部，企業(yè)有計(jì)劃地組織崗位輪換。
海爾的故事
海爾始終不缺乏變化，從80年代末的日清管理方法到90年代末的市場鏈整合，一直到2005年的"人單合一"的管理模式。海爾的組織結(jié)構(gòu)的改革前后進(jìn)行了40多次，這已不僅是管理模式的改變了，在海爾已上升到一種精神上的洗禮。
而每次改革不論從精神上還是從結(jié)構(gòu)上都達(dá)到了喚醒組織活力的目的。
上世紀(jì)80年代末，家電處于"幸福"的供不應(yīng)求年代，只要生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就可以賣掉，每個(gè)廠家所作的事情就是加大產(chǎn)量，而在這個(gè)時(shí)候，海爾的老總張瑞敏砸掉了很多冰箱，讓員工都觸目驚心，海爾開始學(xué)習(xí)日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理工作。到90年代初期，海爾正式發(fā)展了自己的"日清日高"的模式。
日清日高又稱"OEC"管理法，可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即："日事日畢、日清日高"。每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳，檢查確認(rèn)后交給班長。不管幾點(diǎn)鐘下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給上面的車間主任。當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問題必須當(dāng)天處理，就是所謂的"日日清"。
OEC模式在海爾多元化擴(kuò)張時(shí)期起到了重要作用，海爾在這個(gè)時(shí)期所進(jìn)行的并購，都沒有輸入自己的資金，而是都是通過輸入OEC管理模式和管理人員，實(shí)現(xiàn)了多個(gè)并購。
隨著這種OEC模式的成功，海爾多元化階段也基本完成，龐大的組織機(jī)構(gòu)開始阻礙海爾的發(fā)展，各個(gè)部門各自為政，互相溝通不暢。公司各個(gè)機(jī)構(gòu)龐大之后，張瑞敏又開始了他第二次變革。
1998年海爾開始了市場鏈流程再造。在組織再造上，變直線職能金字塔式的組織結(jié)構(gòu)為平化的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，以努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業(yè)單位），即每個(gè)管理者都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營體，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)市場和市場目標(biāo)，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。改變過去那種組織與市場的割裂，個(gè)人只聽命于內(nèi)部上司，而不去面對(duì)外部用戶的問題。
海爾每個(gè)部門都得實(shí)現(xiàn)獨(dú)自面向市場。同時(shí)由于各個(gè)部門獨(dú)自自負(fù)盈虧，也保證了現(xiàn)金流和庫存較好的運(yùn)轉(zhuǎn)。
而此次"人單合一"的改革正是這種市場鏈管理的進(jìn)一步深化。每個(gè)人都要面向市場，所有的流程都是為了有競爭力的單子，每個(gè)人和每個(gè)部門如果不適合市場的需求，就要被放棄。
目前，海爾進(jìn)行的"人單合一"模式已進(jìn)入了實(shí)施階段，在進(jìn)行了三個(gè)月的試探后，新模式在國內(nèi)進(jìn)展的還算順利。但在海外，由于各個(gè)國家的語言交流不通暢，海爾新聞發(fā)言人坦言"我們下一步的難題是他們。""這個(gè)實(shí)施的過程可能非常漫長。我們也不確定這個(gè)改革一定能夠取得成功，需要長時(shí)間的調(diào)整和修正。"
海爾企業(yè)文化故事
海爾砸冰箱
當(dāng)海爾還是一家小冰箱廠時(shí)，張瑞敏因?yàn)橘|(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當(dāng)時(shí)，整個(gè)家電市場處于供不應(yīng)求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風(fēng)雨，砸得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸出了消費(fèi)者對(duì)海爾的信賴。
海爾吃“休克魚”
從上個(gè)世紀(jì)90 年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18 件兼并案中有14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。
人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?
海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”
【從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)】相關(guān)文章：
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