- 相關(guān)推薦
企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實施
摘要：本文對建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源治理體系的內(nèi)容、實施對象、達成通道、施行舉措及關(guān)鍵點進行了先容，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。 關(guān)鍵詞：人力資源治理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工發(fā)展所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展治理，是指將個人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的治理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標一致。
一、要樹立人力資源是第一資源的治理理念
企業(yè)在制定目標時，要使企業(yè)目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標，讓他們看到實現(xiàn)企業(yè)目標給自己帶來的利益，在企業(yè)目標實現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。
二、要建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源治理體系
�。ㄒ唬┞殑辗治�
職務分析是對某項工作的內(nèi)容與責任進行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清楚的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業(yè)進行職業(yè)生涯發(fā)展治理的重要工具。
（二）招聘
企業(yè)在招聘職員時既要夸大職位的要求，又要重視應聘者的愿看和要求，特別是要注重了解應聘者的職業(yè)愛好和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。假如企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？假如企業(yè)根本不具備滿足員工的長遠職業(yè)計劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長期工作下往呢？
�。ㄈ┡嘤�
培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的進步，這就要求企業(yè)建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業(yè)培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,又要考慮員工個人發(fā)展的需要,與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。
�。ㄋ模┛冃Э荚u
績效考評的真正目的是保證組織目標的實現(xiàn)、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發(fā)現(xiàn)題目和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予治理職員培養(yǎng)和幫助下屬的責任，把員工的發(fā)展作為衡量治理職員績效的重要指標之一。治理職員應定期與員工溝通，及時指出員工的題目，并與員工一起探討改進對策。
三、確定實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象
根據(jù)“馬特來法則”（即二八法則），企業(yè)核心員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%- 30%。 他們集中了企業(yè)80%- 90%的技術(shù)和治理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應明確自己核心員工的名單，作為實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。
四、設計職業(yè)通道
目前，職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為治理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。
根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)治理職員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強技術(shù)基礎，能治理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協(xié)調(diào)與控制，并有預算能力，設立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對技術(shù)職員的技術(shù)要求進行把關(guān)，而無直接治理技術(shù)職員的權(quán)力；而技術(shù)治理職員主要對項目的預算、職員的調(diào)動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗要求”、“專業(yè)知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的進步各維度的相關(guān)要求也有適當?shù)倪M步。這樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關(guān)，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。
另外，需要留意技術(shù)與治理類型職業(yè)通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)職員還是往治理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來實現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進治理序列的人，則士氣低落。因此，進步技術(shù)職員的待遇、地位，為技術(shù)職員設計與治理序列各等級待遇基本相當?shù)牡燃壭蛄�，從而吸引�?yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務工作，意義非同平常。平衡治理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應用工作評價技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。
五、設立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的方法
職業(yè)生涯發(fā)展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發(fā)展和非職務變動發(fā)展兩種基本類型。職務變動發(fā)展又可分為提升與平行調(diào)動兩種形式：提升是職業(yè)生涯發(fā)展的常見形式。對提升的渴看是一種積極的動機它會使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績，特別是對處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調(diào)動雖在職務級別上沒有進步，但在職業(yè)生涯目標上可以得以發(fā)展，從而為未來的提升做好了預備。
非職務變動發(fā)展也越來越成為職業(yè)生涯發(fā)展的重要形式，特別是隨著國有企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展治理研究，組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化發(fā)展，組織機構(gòu)削減治理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作職員，組織機構(gòu)不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共叫的是這樣一種看法：職業(yè)生涯的成功可以以橫向調(diào)整的形式實現(xiàn)，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發(fā)展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與治理、改變觀念以及方法創(chuàng)新等內(nèi)容。
六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點對策
可以適時地用各種方法引導員工進進企業(yè)的工作領域，從而使個人目標和企業(yè)的目標更好地同一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業(yè)的希看、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的。把握核心員工職業(yè)工作生命周期，采取相應的職業(yè)生涯發(fā)展治理措施。一個員工在組織內(nèi)的工作生命周期分為四個階段，應根據(jù)不同階段的具體情況，采取不同對策。
�。ㄒ唬┮M階段
初進組織的頭兩三年，現(xiàn)實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現(xiàn)得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的動機，或者變得老氣橫秋，缺乏應有的朝氣。此時要留意部分負責人應經(jīng)常與年輕人進行溝通，了解現(xiàn)實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導，引導雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰(zhàn)性工作，防止出現(xiàn)埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰(zhàn)性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現(xiàn)有能力所不及，具有挑戰(zhàn)性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀能動性，又是可以達到的。
�。ǘ┏砷L階段
核心員工在企業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，是最輕易發(fā)揮才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發(fā)揮才能創(chuàng)造廣闊天地；二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作困難；三要培訓開發(fā)以加深其專業(yè)程度，進步能力和素質(zhì)。
（三）飽和階段
當核心員工已積累豐富工作經(jīng)驗時，企業(yè)如能給予培訓、調(diào)職或提升機會，將會極大地發(fā)揮核心員工的積極性。例如一個企業(yè)部分的主管，在這飽和階段，若能調(diào)至海外分公司受訓，或是接受階段性的治理課程培訓，以為其接受新職做預備，完全有可能促進其才華的充分發(fā)揮，活化其工作生命周期。
�。ㄋ模┧ヂ潆A段
在企業(yè)內(nèi)已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進進衰落階段。企業(yè)對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應倍加關(guān)心愛護；三要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發(fā)揮其特長。
由此可見，企業(yè)應協(xié)助成員發(fā)展完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構(gòu)想的機會。就前程因素而言，不同階段員工所需之生涯規(guī)劃方向并不相同，一般而言，新進職員尚未穩(wěn)定，對生涯規(guī)劃輔導的需求度較為強烈，因此，企業(yè)必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。
【企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實施】相關(guān)文章：
關(guān)于企業(yè)員工“職業(yè)高原”問題探析03-19
企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討01-01
自我治理視角下知識員工的職業(yè)生涯規(guī)劃03-23
論企業(yè)知識管理的實施12-10
對企業(yè)實施預算管理的思考03-24
探析降低企業(yè)知識型員工職業(yè)倦怠的方法03-18
員工援助計劃及實施03-25