企業(yè)應(yīng)用ERP需留意的若干題目

資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上的。有人以為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營運(yùn)中樞’或者是一種‘信息骨干’。將企業(yè)的基本流程連結(jié)在一起，從來自顧客的訂單進(jìn)而控管庫存數(shù)目到賬上記錄，無論資料透過、制造或材料治理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以自動記錄且執(zhí)行計劃并產(chǎn)生報表，使企業(yè)能即時把握內(nèi)部資源運(yùn)轉(zhuǎn)的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù)，以滿足企業(yè)或顧客的需要。優(yōu)化企業(yè)資源配置是21世紀(jì)財務(wù)治理發(fā)展的一個新趨勢。

　　ERP系統(tǒng)是按計劃展開的，以制造型企業(yè)為例，一般可設(shè)計出如下領(lǐng)域：

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)會計模組

　　集中企業(yè)所有相關(guān)的會計信息，以此作為企業(yè)執(zhí)行營運(yùn)規(guī)劃與控制和治理的資料。

　�。ǘ�）財務(wù)治理模組

　　提供完整的財務(wù)治理信息，對企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)能進(jìn)行利潤治理并進(jìn)步財務(wù)周轉(zhuǎn)率。

　�。ㄈ�）本錢控制模組

　　實(shí)施責(zé)任中心績效衡量，企業(yè)營運(yùn)本錢控制與治理，進(jìn)步企業(yè)競爭上風(fēng)，并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)控制模組

　　重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)的關(guān)鍵因素與業(yè)績指標(biāo)，通過有效措施推進(jìn)企業(yè)精益求精與改善。

　�。ㄎ澹�專項(xiàng)治理模組

　　協(xié)調(diào)與控制各專項(xiàng)治理的進(jìn)度，如本錢、質(zhì)量與資源治理等的情況。

　　（六）營銷配送模組

　　客戶訂單治理、出貨處理、驗(yàn)貨治理、包裝處理、賬單處理。

　　（七）采購治理模組

　　采購及物料評估，庫存治理、倉儲治理、各種交易與憑證治理。

　�。ò耍┥�產(chǎn)治理模組

　　提供各種制造類型相關(guān)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理，包括銷售猜測與生產(chǎn)計劃、需求治理、經(jīng)營規(guī)模、材料需求規(guī)劃、生產(chǎn)流程治理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關(guān)的制造控制系統(tǒng)。

　�。ň牛┵|(zhì)量治理模組

　　質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證、質(zhì)量本錢治理與實(shí)驗(yàn)室信息的整合。

　�。ㄊ�）服務(wù)治理模組

　　服務(wù)保證、服務(wù)落實(shí)程度治理、服務(wù)流程、服務(wù)契約規(guī)劃。

　�。ㄊ�一）工廠維護(hù)模組

　　工廠與機(jī)器設(shè)備維護(hù)清單及維護(hù)計劃、維護(hù)流程等。

　�。ㄊ�二）人力資源模組

　　人事治理、財務(wù)與績效獎勵、福利制度、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)計劃書與招募計劃。

　　不同企業(yè)在上述模組的應(yīng)用中，應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際需求，按優(yōu)先順序，以及企業(yè)的資金預(yù)算，結(jié)合自己的治理體制及治理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組。總之，在執(zhí)行企業(yè)資源規(guī)劃的過程中需要留意處理以下幾方面的：

　　（一）選擇一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者

　　據(jù)美國、等學(xué)者的，企業(yè)在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營者與ERP領(lǐng)導(dǎo)者間的關(guān)系處理沒有把握好。這兩個角色可能由一個人扮演，也可能由兩個人分別負(fù)責(zé)。在兩人負(fù)責(zé)的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風(fēng)險。此外，在意見和作法得到同一的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還必須樹立企業(yè)的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實(shí)際。企業(yè)實(shí)施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導(dǎo)進(jìn)ERP系統(tǒng)時，各組織單位的每一個人都將對該系統(tǒng)的有效運(yùn)行產(chǎn)生。

　�。ǘ�）樹立基于全員意義的ERP觀念

　　企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中，首席執(zhí)行官（CEO）的參與極為重要，假如沒有CEO的參與，企業(yè)的全面計劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應(yīng)在全員實(shí)施的ERP動員大會上表明，企業(yè)面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這一點(diǎn)，都必須往與使用信息技術(shù)，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅(jiān)持下往，將影響ERP的實(shí)施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部分的主管，即CIO應(yīng)當(dāng)發(fā)揮信息技術(shù)推動業(yè)務(wù)發(fā)展的功效。信息部分要從業(yè)務(wù)部分的作業(yè)流程中，了解他們的真正需求，并結(jié)合業(yè)務(wù)部分的信息系統(tǒng)了解業(yè)務(wù)部分的專業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部分的主管不再只是技術(shù)職員，必須從企業(yè)家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗(yàn)的共享，使彼此能同時站在使用者和系統(tǒng)設(shè)定者的同一態(tài)度上，這將有助于推動ERP系統(tǒng)的執(zhí)行。相關(guān)職員的積極參與是關(guān)系到ERP成敗的重要因素。這是由于，新的導(dǎo)進(jìn)將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權(quán)責(zé)重新劃分、工作項(xiàng)目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當(dāng)開始實(shí)施ERP時，一定會碰到阻力，縮短流程必然會發(fā)生精簡，被裁減的職員一定會反對，而留任的員工必然會面臨調(diào)整和重新學(xué)習(xí)的壓力。這時，加強(qiáng)溝通與十分重要。對下崗職員進(jìn)行適當(dāng)處理，對留任職員定期培訓(xùn)，使他們接受新的思維與新的流程，進(jìn)而擁有新的能力，這是實(shí)施全員意義上的ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備的內(nèi)在條件。

　�。ㄈ�）公道籌劃ERP系統(tǒng)的執(zhí)行

　　通常需要組織“執(zhí)行小組”，全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部作業(yè)規(guī)劃，必須保持客觀、公正的態(tài)度。應(yīng)將每一項(xiàng)作業(yè)中的關(guān)鍵人物抽調(diào)到小組中往，小組的主要工作是：1.制定實(shí)施方案；2.各部分需求的界定；3.專項(xiàng)資料的把握；4.在各部分、軟件公司、顧問之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通；5.專項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度的控制與治理；6.確保目標(biāo)能如期完成；7.制定作業(yè)監(jiān)視治理?xiàng)l例；8.協(xié)調(diào)解決各部分之間的分歧。當(dāng)企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)時，其所耗的用度主要包括三個部分，一是ERP軟件用度，二是顧問用度，三是內(nèi)部參與職員的用度。一般而言，內(nèi)部職員的參與用度較難估計，可暫不予，但前兩者的比例一般為3∶7.所以企業(yè)要明確，當(dāng)考慮購置ERP系統(tǒng)時，除了昂貴的系統(tǒng)用度之外，還須考慮顧問輔導(dǎo)的用度。顧問與小組之間經(jīng)常會發(fā)生矛盾，這有兩個原因，一是企業(yè)往往注重及時性，要求在最短的時間使系統(tǒng)運(yùn)行，因此，顧問公司有時間壓力；二是顧問所了解的是ERP系統(tǒng)，而不是公司的作業(yè)系統(tǒng)，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司職員完全以ERP系統(tǒng)方式作業(yè)。對此，執(zhí)行小組與ERP顧問應(yīng)共同擬定各部分最佳治理實(shí)務(wù)與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部分間的分歧，跨模組、跨流程的協(xié)調(diào)、整合，負(fù)責(zé)找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續(xù)地進(jìn)步與改善。

　�。ㄋ模�檢查公司現(xiàn)有組織與流程

　　必須首先檢查公司的結(jié)構(gòu)，ERP系統(tǒng)不能支持疏松的組織，必須明確界定公司整個組織架構(gòu)與營運(yùn)目標(biāo)，由于在建立的系統(tǒng)執(zhí)行后，公司架構(gòu)就無法中途改變。這個組織包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團(tuán)體。要求ERP系統(tǒng)中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細(xì)現(xiàn)有流程分歧時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的趨勢。同時，留意將企業(yè)再造與財務(wù)治理有機(jī)地加以融合。企業(yè)要了解本身的需求、流程現(xiàn)狀和本身的競爭上風(fēng)，把握哪些流程需要變革、哪些流程需要保存既有的特性及功能，以避免失往原有的競爭力。

　�。ㄎ澹┙�立企業(yè)未來流程

　　企業(yè)ERP小組要預(yù)計企業(yè)未來的流程，討論每一個可縮短流程的方式，電腦系統(tǒng)配合作修改，使表單一致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統(tǒng)無法配合時，則需要電腦系統(tǒng)升級，或是更新。為進(jìn)步ERP的有效性，應(yīng)當(dāng)留意傾聽員工的意見�？稍谄髽I(yè)組織內(nèi)加強(qiáng)與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實(shí)施應(yīng)符合企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)具有一定格式和表達(dá)方式的流程再造計劃書，進(jìn)步員工執(zhí)行的效率；要加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標(biāo)明各項(xiàng)工作的、負(fù)責(zé)人、執(zhí)行時間、預(yù)期成果、完成時間，以便于領(lǐng)導(dǎo)者隨時把握和控制ERP的進(jìn)度。

　�。�六）選擇合適的軟件供給商

　　選擇適合公司需要的ERP供給商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪問那些已經(jīng)開展ERP的企業(yè)，他們的經(jīng)驗(yàn)，外部顧問應(yīng)選擇對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術(shù)的人才。對于ERP軟件切不可先進(jìn)為主。

　　（七）留意ERP實(shí)施的可行性

　　假如公司無法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實(shí)施ERP.當(dāng)前適合采用ERP的公司主要是：

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