客戶生命周期價值法在銀行客戶價值衡量中的運用

摘要:個人服務(wù)業(yè)務(wù)的開展中,有關(guān)客戶價值的衡量一直是困擾銀行業(yè)的一大難題�？蛻羯�命周期價值和客戶行為管理是國外銀行用于客戶關(guān)系管理的兩種基本。兩者的結(jié)合使用,可以更好地衡量客戶的價值,并對不同客戶采取不同舉措,以促進銀行利潤的較大增長。
關(guān)鍵詞:個人金融服務(wù);客戶生命周期價值;客戶行為管理

大力個人金融業(yè)務(wù),是我國銀行業(yè)迎對國際金融資本挑戰(zhàn)的迫切需要,是銀行業(yè)金融體制改革與規(guī)模發(fā)展、效益提高的必由之路。個人金融業(yè)務(wù)的開展中,積極拉攏客戶尤其是有價值的客戶,一直是廣為關(guān)注的話題。有關(guān)客戶價值的衡量,是一個需要給予重點的事項�？蛻羯�命周期價值法,是國外許多商業(yè)銀行都采用的衡量客戶價值的行之有效的重要方法,將此方法借鑒運用于我國,應(yīng)當是非常必要的。

一、客戶生命周期價值與客戶關(guān)系管理

(一)客戶生命周期價值
客戶生命周期價值(customer lifetime value CLV)是近年來從國外引進借鑒并被頻頻運用的概念。這里的客戶生命周期是指客戶與銀行聯(lián)系業(yè)務(wù)持續(xù)的時間周期,客戶生命周期價值則是指客戶在與銀行的整個生命周期的聯(lián)系中為銀行帶來的價值。在這一觀念的引導(dǎo)下,我們不只要注意客戶將為銀行帶來的價值,還更需要注意客戶在整個生命周期之內(nèi)可以為銀行帶來的整體價值達到多大,這是更為主要的概念。
史雁軍(2006)指出,“生命周期價值,是指某一特定客戶或客戶群未來創(chuàng)造的總利潤的凈現(xiàn)值�？蛻羯�命周期價值是未來從某一特定客戶身上通過銷售或服務(wù)所實現(xiàn)的預(yù)期利潤。具體來說,客戶生命周期價值等于某一特定數(shù)量的新獲取客戶或現(xiàn)有客戶群在給定期間內(nèi)(如3年或5年內(nèi))為企業(yè)創(chuàng)造的預(yù)期利潤的凈現(xiàn)值”。[1]
銀行需要區(qū)別對待高生命周期價值的客戶群體和低生命周期價值的客戶群體,要增加投入來維系和保留那些高生命周期價值的客戶群。我們會發(fā)現(xiàn)某些客戶的生命周期價值為負,也就是說在這些客戶身上是不盈利的,為什么還要投入大量的金錢來嘗試保留這些負價值的客戶呢?應(yīng)當將營銷費用更多的投于那些可能具有較高生命周期價值的客戶群,對可能具有較低生命周期價值的客戶群,則應(yīng)盡量控制營銷投入。盡管這一“看人下菜碟”的做法今日帶來了巨大的爭議,眾多人士更是試圖從倫理道德觀念來解決這一純學(xué)。但它卻毫無疑問地代表了今后金融機構(gòu)乃至一切服務(wù)性行業(yè)運作的方向。

(二)將客戶生命周期價值的概念引入客戶關(guān)系管理
隨著國內(nèi)商業(yè)銀行對開展個人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的日益重視,銀行的日常運營正在從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”,客戶關(guān)系管理已成為銀行日常管理不可或缺的一環(huán)。銀行要想取得競爭優(yōu)勢,必須要研究客戶的行為及其對銀行的貢獻。在某些銀行管理人員的眼中,客戶關(guān)系管理就是接近客戶,預(yù)測并滿足他們的需求,從而達到增長收入的目的。其實不然,客戶關(guān)系管理是一種全過程的商業(yè)戰(zhàn)略,要想取得成功,銀行必須要正確選擇能促進其利潤增長的客戶群,要區(qū)分哪些客戶能促進銀行利潤增長,哪些不能。這就需要知道客戶在購買各種金融產(chǎn)品和服務(wù)時,可以為銀行提供的利潤和消耗銀行的直接或非直接成本。
客戶關(guān)系管理的目的是吸引新客戶,留住老客戶并向他們銷售更多的金融產(chǎn)品和服務(wù)。我們平常用銀行業(yè)績增長來衡量客戶關(guān)系管理的成果。但還是經(jīng)常會詢問這樣的問題:“這些客戶是否是我們所要爭取的,能不能為我們提供高的利潤?我們是否應(yīng)該把有限的人力物力投入為這些客戶的服務(wù)中?單用收入增長來衡量客戶的盈利性是否足夠?”目前還很少有銀行能夠以單個客戶或家庭為單位對盈利性進行定量�？蛻羯�命周期價值是衡量客戶長期價值的尺度,可幫助我們回答這些問題。它有助于我們對客戶生命周期價值進行定量分析,并將得到的結(jié)果用于改善客戶關(guān)系管理。
陳淮(2000)指出,外國銀行進入后,已經(jīng)大量出現(xiàn)的狀況是,眾多經(jīng)濟發(fā)達城市的眾多優(yōu)質(zhì)客戶紛紛將關(guān)注的目光對準提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的外國銀行,而對國內(nèi)仍然變化不大的銀行則不屑一顧。[2]國內(nèi)企業(yè)家經(jīng)常談到“為占領(lǐng)市場不惜一切代價”,“不吃饅頭為爭口氣”。為爭這口氣,就很可能將自己存在的根本宗旨——盈利拋于腦后;既然是“不惜一切代價全力競爭”,雙方就一定要拼個你死我活、兩敗俱傷。但這種單純強調(diào)市場份額的觀念早已過時。從長遠觀念來看,市場是個相對概念。市場競爭的總態(tài)勢,決定了一旦某個市場有利可圖,必然會有跟進者蜂擁而入。單純基于市場份額的競爭,在相當程度上導(dǎo)致的結(jié)果,正如我們經(jīng)常可看到的那
樣,除價格大戰(zhàn)引起的“自相殘殺”外,并無其他新的特色,當然也無任何好的結(jié)果。

二、如何使用客戶生命周期價值和客戶行為管理法

(一)客戶生命周期價值與盈利度的界定
一般的客戶價值模型都從客戶獲得的收入為尺度,這是不夠的�？蛻粲�利度應(yīng)該是一個更好的尺度。但一般運用的客戶盈利度至少存在如下不足:
1.我們一般是在一個細分的客戶群體上客戶盈利度,但個人服務(wù)業(yè)務(wù)開展需要對客戶進行“一對一”營銷,這一價值模型就顯得相對不足。
2.客戶盈利度以往只包括最明顯的直接成本,很少包括獲得客戶、留住客戶以及在金融產(chǎn)品銷售完成后為客戶繼續(xù)提供服務(wù)的成本。根據(jù)國外經(jīng)驗,這些成本往往超過總成本的50%。
3.客戶盈利度一般需要按年或月定期提供客戶價值資料,但對講究與客戶維持長期關(guān)系的銀行業(yè)來說,這些資料便顯得不足。它們既不包括前一期的客戶獲得成本,也不包括要延續(xù)數(shù)個計算期的客戶服務(wù)成本。要使客戶盈利度指標更好地為我們所用,就應(yīng)以客戶生命周期價值作為指標衡量的基礎(chǔ),而非按年或月做固定衡量。
在使用新的客戶盈利度時,應(yīng)當注意,我們要從整個銀行的角度衡量客戶價值,而不能從單個部門的角度衡量。經(jīng)常出現(xiàn)的是,許多客戶是與銀行的不同部門都發(fā)生聯(lián)系,對某個銀行部門可能沒有盈利價值,但對其他部門卻非常有價值。如僅從單個部門的角度分析客戶價值,就會導(dǎo)致客戶流失。同時,用這一分析客戶價值,要著眼于客戶的整個生命周期而非某一時點。有的客戶可能不是高盈利的,但未來則具有相當?shù)氖杖牖蛳�費潛力,比如目前在校讀書的大學(xué)生、生等。這就需要預(yù)測他們的未來消費傾向及介紹新客戶的可能性。

(二)用客戶行為管理法正確衡量客戶的生命周期價值
客戶行為管理法(ABM)是activity-based management的首字母縮寫,可譯成“基于客戶行為的管理法”。作為一種衡量客戶生命周期價值的方法,它的出現(xiàn)還是近幾年的事項,但在客戶服務(wù)中卻頗見成效,并帶來客戶生命周期價值的傳統(tǒng)衡量方法的變革。
客戶行為管理法可幫助我們解決以下:一是告訴我們銀行在贏得客戶和維持與客戶關(guān)系過程中所產(chǎn)生的各項費用;二是以客戶為單位,將銀行在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)過程中所產(chǎn)生的各種成本和費用歸于客戶;三是暴露出傳統(tǒng)核算方法所不能告訴我們的資源消耗模式。
用客戶行為管理法來衡量客戶的生命周期價值,是有意義的。客戶的價值是客戶帶來的收入與客戶成本之差。如何計算每個客戶的價值呢?客戶收入數(shù)據(jù)可通過日常會計報表和票據(jù)系統(tǒng)得到,但要得到每個客戶的成本數(shù)據(jù)就不大容易。單個客戶的成本數(shù)據(jù)總是包含在總成本核算的賬戶中,需要做許多艱苦的分析工作才能把它們細分到每個客戶�？蛻粜袨楣芾矸�可以幫助我們完成這項工作。

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