績效管理論文
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績效管理論文1
摘要：
目前高職院校對基層行政人員的考核的主觀、隨意，隨著績效管理工資推出以后，卻沒有科學(xué)的績效管理體系，導(dǎo)致行政管理人員的工作效率，業(yè)績低。因此，有針對性地運用科學(xué)的人力資源管理，改善行政人員的績效，調(diào)動行政人員工作的熱情和積極性，對于提高學(xué)校行政管理起到積極的促進(jìn)作用。本文剖析現(xiàn)高職院�？冃Ч芾沓霈F(xiàn)的問題，并提出了相應(yīng)的解決思路和建議，供績效考核工作參考。
關(guān)鍵詞：
高職院校；基層行政管理人員；績效管理
0引言
高職院校以提高教學(xué)質(zhì)量為首要目標(biāo)，學(xué)校往往把主要精力用于授課教師、教學(xué)的考評上，行政崗位類別繁多，工作內(nèi)容復(fù)雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡稱行政人員）的管理，導(dǎo)致行政人員工作安于現(xiàn)狀，效率低下、業(yè)績差，直接影響到整個學(xué)校的發(fā)展方向。隨著高職院校的不斷發(fā)展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績效考核工資的出現(xiàn)和不斷推進(jìn)，行政人員的新問題不斷涌現(xiàn)，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。
1當(dāng)前高職院校行政人員績效的現(xiàn)狀及出現(xiàn)的問題
績效管理是一項復(fù)雜而艱巨的工程。現(xiàn)許多高職院校普遍對教師實施了績效管理，但行政人員的績效管理簡單而隨意，人力資源管理工具缺失，導(dǎo)致行政效率低，工作業(yè)績效差，當(dāng)前出現(xiàn)的績效管理問題表現(xiàn)為以下幾方面：
1.1缺少崗位設(shè)置和崗位分析
高職院校的行政管理崗位種類繁多，大多數(shù)高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統(tǒng)性的分析。行政管理部門分工不明確，形成有的部門過于繁忙，工作壓力巨大，有的部門過于清閑，人員冗余；部門內(nèi)因人設(shè)崗，屢見不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區(qū)”沒人做，遇到問題時，互相埋怨、互相推卸責(zé)任。由此可見，目前高職院校的分配制度沒有體現(xiàn)按勞分配、按勞取酬為基本準(zhǔn)則的，失去公平管理機(jī)制，團(tuán)隊怨聲載道，工作松散，缺少活力與創(chuàng)造力。
1.2行政管理人員的工資與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)性小
高職院校教師工資一般由國家基本工資和績效工資構(gòu)成�；竟べY主要由專業(yè)技術(shù)、行政管理和工勤三種類型。教師一般是專業(yè)技術(shù)系列工資，行政管理人員大多選擇專業(yè)技術(shù)工資，這是因為：大多行政崗位的員工也屬于各類辦公室專業(yè)人員或曾經(jīng)是教師；②專業(yè)技術(shù)同級別工資高于行政管理的工資；③行政管理等次少，晉升慢；④許多高職院校在選聘管理者時會增加職稱等級和條件，如：部門領(lǐng)導(dǎo)任職資格必須是副高職稱及以上。由此可使行政管理人員更青睞專業(yè)技術(shù)崗位工資。高職院校績效工資出臺后，許多高職院校的績效工資方案很少對行政人員崗位的績效工資與崗位的工作內(nèi)容、工作強度和工作業(yè)績掛鉤，而是再次以職稱等級為基礎(chǔ)發(fā)放績效工資，強化職稱晉升對行政管理人員的刺激，導(dǎo)致大部分行政管理人員為職稱而奔波。我國評審職稱的主要依據(jù)是以論文、著作數(shù)量為基礎(chǔ)，這也是加劇了我國論文質(zhì)量不高的原因之一。當(dāng)行政管理人員一旦取得高職稱以后，基本工資和績效工資也隨之增高，工作的熱情會反而會大大降低，因此，績效工資沒有績效考核體系的支撐難以體現(xiàn)“績效”。
1.3缺乏對行政人員系統(tǒng)的績效考核，行政人員與學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性小
高職院校對授課教師的評價方式考核方法多種多樣，對行政人員的績效管理大多沒有形成系統(tǒng)的考核體系，評價空缺或績效指標(biāo)量化程度低。缺失系統(tǒng)的考核體系，有些學(xué)校年終對全體教師做一個“事業(yè)單位年度考核”評估，無指標(biāo)體系指引，根據(jù)部門人員的人數(shù)確定優(yōu)秀人數(shù)，有的部門依靠上級領(lǐng)導(dǎo)主觀和單一評價得出優(yōu)秀員工，有的部門輪流坐“優(yōu)秀”，有的部門照顧“關(guān)系戶”，導(dǎo)致考核信度低。低信度考核結(jié)果再運用員工的獎勵和職稱評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀能動性，難以形成一個活躍的管理團(tuán)隊。同時大多數(shù)學(xué)校會編制年度計劃，而行政管理部門的年度計劃則由基層工作人員的例行事務(wù)收集形成學(xué)院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，無法通過工作績效實現(xiàn)個人考核目標(biāo)。
2完善高職院校行政人員績效管理的具體措施
科學(xué)的績效管理體制，首先進(jìn)行崗位設(shè)置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位說明書，配合科學(xué)的考核體系，公開全方位的考評方法以及嚴(yán)格的考評結(jié)果反饋，至上而下，至下而上的績效管理目標(biāo)、考評指標(biāo)。具體來講要做好以下幾方面工作：
2.1首先進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)
工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)和前提，工作分析所形成的崗位說明書更是員工績效考核、目標(biāo)管理、薪酬政策的基本依據(jù)。進(jìn)行科學(xué)的崗位分析形成可靠崗位說明書是必不可少的。工作分析有利于組織對資源的合理配置和目標(biāo)的協(xié)調(diào)。工作分析又稱崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進(jìn)行科學(xué)規(guī)范分析,確定崗位的準(zhǔn)入資格條件、工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容，并形成有效的崗位說明書。高職院校中的崗位分析需要強調(diào)的是分析人員的構(gòu)成，即首先可成立一個崗位評價中心，評價中心的人員構(gòu)成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專家學(xué)者、人力資源管理咨詢公司的專業(yè)人員和學(xué)校內(nèi)部的人事專家共同完成崗位評估，校內(nèi)人事專家只承擔(dān)顧問和咨詢的任務(wù)，既了解學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)，又熟知學(xué)校行政人員的工作內(nèi)容以及表現(xiàn)，同時賦予三種專家一定的權(quán)重比值，以確保崗位分析的公平性和準(zhǔn)確性。崗位評價中心可從工作智能、工作強度、工作責(zé)任以及工作環(huán)境四個要素，運用座談法、問卷調(diào)查法、資料分析法等開展崗位分析和重新設(shè)計，最后形成崗位說明書。崗位說明書明確按工作需要設(shè)置崗位，按崗定責(zé)、權(quán)責(zé)分明。崗位說明書根據(jù)學(xué)校的發(fā)展和目標(biāo)定期進(jìn)行更新修改，以確保更適合學(xué)校的需求。
2.2結(jié)合學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立績效考核體系
建立績效考核體系首先要以學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為藍(lán)本，明確學(xué)校的考核目標(biāo)，至上而下，把學(xué)校的.戰(zhàn)略任務(wù)層層分解與細(xì)化，而至下而上的計劃則作為行政部門與學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一個局部調(diào)整，從而形成一個考核網(wǎng)絡(luò)�？冃Э己梭w系難點是績效考核指標(biāo)設(shè)立，根據(jù)我國現(xiàn)行干部的考核標(biāo)準(zhǔn)，即德、能、勤、績、廉五方面，結(jié)合高職院校行政管理崗位實際工作情況確立績效考核共性指標(biāo)，可運用層次分析法設(shè)計將德、能、勤、績、廉細(xì)分，以工作說明說書為基礎(chǔ)融入工作能力、工作業(yè)績和工作態(tài)度等相關(guān)指標(biāo)，添加學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性指標(biāo)，確定績效指標(biāo)的權(quán)重，直至可量化、可操作。在績效考評中出現(xiàn)的缺陷應(yīng)不斷地完善和改進(jìn)，同時績效考核系統(tǒng)具有充分的彈性來適應(yīng)學(xué)校戰(zhàn)略形式所發(fā)生的變化�？冃гu價可采用360度評價體系，考核主體不僅是部門領(lǐng)導(dǎo)，還可增加部門同事、服務(wù)對象以及人事管理專家小組�？陀^公正的考核體系杜絕了現(xiàn)行高職院校行政人員的績效評估的主觀性、隨意性，使考核結(jié)果更科學(xué)、公正、合理。
2.3合理運用績效考核結(jié)果，建立有效的激勵機(jī)制
績效考核是一個過程，合理利用績效考核的結(jié)果，與績效考核過程同等重要，為學(xué)校的激勵機(jī)制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績效考核的結(jié)果為依據(jù)。特別是行政人員的績效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位說明書為基礎(chǔ)，結(jié)合市場薪資水平，再以績效考核結(jié)果的等次為依據(jù)，須從以上三個方面考慮，設(shè)計出行政人員的績效工資體系，才能真實地體現(xiàn)員工在組織內(nèi)的貢獻(xiàn)和價值，有利于人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動性、積極性和創(chuàng)造性，解決了行政人員的工作效率低和業(yè)績差的問題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認(rèn)同感，提升了員工的滿意度。
3結(jié)束語
高職院校相對于本科學(xué)院規(guī)模小，但行政管理人員也是學(xué)院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學(xué)生提供的服務(wù)不夠全面，制約著學(xué)校的發(fā)展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績效，才能為學(xué)校的發(fā)展提供有力的保障。
參考文獻(xiàn)：
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績效管理論文2
摘要：
從工業(yè)企業(yè)績效管理的含義出發(fā)，首先分析了企業(yè)績效管理的重要性，接著提出了當(dāng)前我國企業(yè)績效管理中存在的問題，最后對解決這些問題提出了一些建議。
關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；績效考核管理；建議
一、工業(yè)企業(yè)績效管理的含義。
工業(yè)企業(yè)的績效管理制度是為了讓企業(yè)的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標(biāo)和企業(yè)的是同步的。它的具體含義是：企業(yè)的管理層采取一些手段，通過提高每個員工、每個部門的績效來提高企業(yè)的總體績效。由此可見，企業(yè)績效管理制度能夠幫助企業(yè)更好更快達(dá)到自己的發(fā)展目標(biāo)�？冃Ч芾沓四軌驇椭髽I(yè)管理者的養(yǎng)成科學(xué)的管理技巧和習(xí)慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發(fā)出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績效，從而提高整個企業(yè)的工作績效。
績效由小到大可以分為三個層次：員工績效、部門績效、企業(yè)績效。員工績效包括企業(yè)的全體員工的工作完成度，對企業(yè)的貢獻(xiàn)等；部門績效也包括對企業(yè)的貢獻(xiàn)，還有對員工能力的激發(fā)和培養(yǎng)；企業(yè)績效則包括整個企業(yè)獲得的利潤，顧客和社會對企業(yè)的滿意情況，員工對企業(yè)的滿意情況等等。從這點出發(fā)，企業(yè)的很多管理決策都應(yīng)該以管理績效為起點，最后又回歸到績效，績效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個員工都意識到績效的作用，讓他們都能重視績效，才能在平時的'工作中表現(xiàn)優(yōu)異，為了企業(yè)的快速發(fā)展而努力。
二、企業(yè)績效考核管理的重要性。
在當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的情況下，企業(yè)之間的競爭異常激烈，如何保證企業(yè)不斷前進(jìn)不被淘汰是所有企業(yè)管理者無時無刻不在思考的問題。而績效考核則能幫助企業(yè)更好更快的達(dá)到自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。因為績效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動力，充分調(diào)動他們的工作積極性，讓他們能夠激發(fā)自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業(yè)綁在一起，讓每個員工都能感受到自己的重要性。
企業(yè)采用績效考核制度能夠在企業(yè)和員工之間形成一種互惠互利的關(guān)系，企業(yè)通過績效考核去激勵員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎勵也就越多，而員工們努力工作也能為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)收益。所以為了保障這種良性循環(huán)能夠持續(xù)的進(jìn)行，必須建立一個科學(xué)合理的績效考核管理體系。企業(yè)績效考核管理與其他方面的管理一樣，對管理者來說都是要用心經(jīng)營的。一個完善的績效考核管理不僅僅包括績效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業(yè)其他方面的管理等等。做好績效考核管理工作對提高管理者的管理能力也有一定的作用。
三、工業(yè)企業(yè)績效考核管理中存在的問題。
1、績效考核的方式簡單。
績效考核是企業(yè)為了核定每個員工的工作情況和貢獻(xiàn)而設(shè)立的一種考核方式。但我國目前的很多企業(yè)為了節(jié)省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡單的績效考核方式，但這種過于簡單的考核方式有時候可能連最基本的審核目的都不能達(dá)到，從另一個方面來說，為了節(jié)省成本而采取的這種簡單的績效考核方式可能更浪費了企業(yè)的財力。因為每個企業(yè)都會有很多不同的部門，如果不管青紅皂白直接在任何企業(yè)，任何部門都采用一種簡單的績效考核制度，可能會出現(xiàn)一些不好的競爭現(xiàn)象，這樣不但不會提高員工和企業(yè)的績效，反而導(dǎo)致企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益下降。
2、不重視績效考核。
績效考核無論是對員工個人的進(jìn)步發(fā)展還是對提高整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業(yè)都不能意識到這一點，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對其不夠重視，在績效考核的實施過程中也沒有給于很大的支持。還有就是績效考核是針對企業(yè)所有部門的，有時候因為一些關(guān)系和面子等特殊原因，可能無法一視同仁的進(jìn)行嚴(yán)格考核。所以這樣的績效考核模式也是達(dá)不到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
3、不合理的績效考核指標(biāo)。
因為我國的企業(yè)眾多，形式也各不相同，每個企業(yè)也有不同的部門。如果不能正確根據(jù)不同情況設(shè)立不同的考核指標(biāo)，就可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，例如考核指標(biāo)過大或者過小，都不能正確反映出被考核目標(biāo)的實際情況，這就是對考核目標(biāo)不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設(shè)立合理科學(xué)的績效考核指標(biāo)，否則可能會使得績效考核達(dá)不到想要的結(jié)果。
4、反饋部門不夠完善。
現(xiàn)在很多企業(yè)為了提高經(jīng)濟(jì)效益都會設(shè)立企業(yè)的績效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現(xiàn)了很多各種各樣的問題，都由于很多企業(yè)并沒有設(shè)立反饋部門，或者反饋環(huán)節(jié)不夠完善，導(dǎo)致這些問題得不到解決，績效考核的效果也一直不是很好。在績效考核前，如果考核的雙方?jīng)]有足夠的溝通，導(dǎo)致被考核的一方對績效考核的具體細(xì)節(jié)還不是很清楚，在之后的工作過程中也就沒法做到最好。在績效考核之后，也沒有很好的反饋環(huán)節(jié)，導(dǎo)致存在的問題也得不到解決，問題在下次還是會一樣存在。這樣的考核將如同虛設(shè)，達(dá)不到企業(yè)想要的效果。
四、加強工業(yè)企業(yè)績效考核管理的建議。
1、樹立正確的績效管理理念。
企業(yè)管理層要樹立正確的績效管理理念，要認(rèn)識到人才比績效重要，之所以采取績效考核制度是為了更好的激發(fā)員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業(yè)最核心的競爭力，所以管理者應(yīng)當(dāng)意識到績效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數(shù)據(jù)就去量定一個員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)收益的同時，也要考慮到員工的利益，讓每個員工都能意識到自己的績效對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的作用，形成一個良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業(yè)才會發(fā)展的更好。
2、完善績效管理體系。
企業(yè)的管理層要以一種服務(wù)性的態(tài)度對待員工，協(xié)調(diào)各部門，各個員工的工作，保證企業(yè)的發(fā)展處于一個良好的管理環(huán)境中。首先要提高對企業(yè)的管理層的管理水平，然后可以請一些專家來對企業(yè)進(jìn)行考察后，根據(jù)不同工作內(nèi)容和性質(zhì)提出有針對性的，適合本企業(yè)的績效考核制度。另外，在績效考核制度的制定過程中，要和員工進(jìn)行充分的交流，保證這個制度的科學(xué)性和可行性。
3、重視績效管理的反饋。
企業(yè)還應(yīng)增設(shè)審核反饋部門，能夠及時反饋績效考核制度的實行情況，以及在實行過程中存在的問題。企業(yè)審核反饋部門的建立，首先要求企業(yè)的決策者有建立內(nèi)部審核反饋制度的意識，建立審核反饋制度以后，企業(yè)的管理者要遵照審核制度定期地對績效管理體系進(jìn)行審核，確保該項管理系統(tǒng)的有效性、科學(xué)性以及正確性。在進(jìn)行企業(yè)績效管理體系的審核時，要求對績效管理體系的各方面進(jìn)行充分的考核，還要依據(jù)企業(yè)近期的業(yè)績成果，以及員工客戶的相關(guān)反饋等。只有企業(yè)定期的對企業(yè)績效管理體系進(jìn)行審核，才能夠確保該項績效管理體系有效實施，并且符合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，才能夠最為有效地使企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益。
4、形成一個良好的績效考核氛圍。
企業(yè)的績考核管理制度是一把雙刃劍，運行得當(dāng)，將會幫助員工和與企業(yè)一起進(jìn)步發(fā)展，但如果實施的不好，可能會造成負(fù)面效果。所以，除了設(shè)立一個科學(xué)完善的績效管理體系之外，形成一個良好的績效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構(gòu)成一種企業(yè)文化，激發(fā)員工的潛力，幫助員工樹立正確的目標(biāo)，確保員工能夠和企業(yè)共同前進(jìn)。獎懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競爭，互相督促，努力奮斗�？傊�，企業(yè)績效管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中的作用是很大的，如何管理好企業(yè)的績效考核是個難題，這需要企業(yè)和員工的共同努力，在實行企業(yè)績效考核制度的過程中，一定要選擇科學(xué)合理的管理體制，才能把績效考核的作用最大化。
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績效管理論文3
商業(yè)銀行人力資源管理的核心是績效管理">績效管理">績效管理，而績效管理的關(guān)鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當(dāng)我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發(fā)現(xiàn)績效管理的實施并不像期待的那樣，績效評價的結(jié)果已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)悖于我們的初衷。因而本文談?wù)剬ι虡I(yè)銀行績效管理的一些看法與思路。
一、商業(yè)銀行績效管理中存在的問題
許多商業(yè)銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發(fā)的爭執(zhí)、糾紛、抱怨愈來愈多�？冃Э己说姆绞�、績效考核的過程、績效考核的科學(xué)性存在很多不規(guī)范、不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn)之處，但是績效評價的結(jié)果卻很重要，晉升、獎金等的機(jī)會，都與它聯(lián)系到一起，這就使得績效考核往往成為商業(yè)銀行內(nèi)部激化矛盾的導(dǎo)火索。主要問題表現(xiàn)如下。
1.對績效管理和績效評價的認(rèn)知不夠。績效評價不同于績效管理�？冃Ч芾硎且粋�完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績效提高，并伴隨著管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它側(cè)重于判斷和評價，并且只出現(xiàn)在特定的時期，是事后的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離。很多無效的績效管理都在于他們要么用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾，導(dǎo)致評價結(jié)果失真。要么沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效評價重點。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元的績效指標(biāo)時，沒有將其放在整個組織的目標(biāo)之中。成功的績效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關(guān)聯(lián)的整個績效管理的過程。
2.對績效管理的定位不準(zhǔn)。績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標(biāo)，對考核的目的定位過于狹窄。
3.績效管理系統(tǒng)的設(shè)計不規(guī)范。首先，績效管理的系統(tǒng)應(yīng)該是從績效目標(biāo)的設(shè)定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設(shè)計。但在現(xiàn)實工作中普遍存在著單方面強調(diào)績效評價或者績效評價的權(quán)重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準(zhǔn)備工作的現(xiàn)象。由于不能將績效評價置于整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現(xiàn)沖突和矛盾。如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的抵觸情緒等。這些矛盾沖突往往是由評價之前的工作中出現(xiàn)的問題引發(fā)的，而在評價之后表現(xiàn)出來的。其次，對該系統(tǒng)使用者的需求考慮不周。在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同。管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效。而被管理者則希望得到一些建設(shè)性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進(jìn)自己的績效的建議。再次，缺乏較為科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)；二是對評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定缺乏較為科學(xué)的依據(jù)，主觀性程度過高。三是評價方法難以覆蓋所有業(yè)務(wù)，很難統(tǒng)一。[1]另外，對結(jié)果的應(yīng)用考慮不充分。如果為了評價而評價，其評價后的結(jié)果對員工沒有任何影響，誰也不會重視。如果評價的結(jié)果用于員工的晉升、績效工資的發(fā)放，其結(jié)果就會使評價成了激化矛盾的工具（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）。如果評價僅限于績效工資的發(fā)放，這是對評價結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會將評價和利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進(jìn)和提高，績效管理的真正目的也達(dá)不到。
4.績效管理過程中缺乏溝通和承諾。主要體現(xiàn)在被評價者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同看法�？冃�(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評價時才確定，由于在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾，導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的.工作該做到什么程度。
5.評價者與被評價者的確定不夠合理。在大多數(shù)企業(yè)中，評價者并不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者。也就是說，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來說并不是最有力的評價者。如上級往往充當(dāng)下屬的評價者，當(dāng)被評價者對其他部門提供工作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評價。此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏了解，對如何與下屬溝通績效目標(biāo)和如何改進(jìn)績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進(jìn)行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進(jìn)行有效處理。評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環(huán)效應(yīng)、趨中效應(yīng)、過于寬容或苛刻、首因或近因效應(yīng)、推理錯誤等。
6.對實施過程中的執(zhí)行力重視不夠。體現(xiàn)在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能。績效管理應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評價為自己提供工作產(chǎn)出的對象。如果一個組織重視對績效進(jìn)行管理，那么它就會認(rèn)真組織實施管理，強化它的執(zhí)行力，鼓勵績效執(zhí)行者的管理行為。對堅持原則、穩(wěn)步推進(jìn)績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化。
二、建立商業(yè)銀行績效管理體系的對策建議
隨著市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認(rèn)知，并迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應(yīng)解決那些問題？本文認(rèn)為，應(yīng)從以下幾個方面思考。
1.明確績效管理的目的。一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)、或者對組織成員的價值進(jìn)行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的�？冃Ч芾淼哪康氖菫榱丝冃У奶嵘蛯崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.績效考核隨經(jīng)營管理的需要而變化。傳統(tǒng)的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關(guān)信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足于現(xiàn)在看過去”的一種考核方法�，F(xiàn)代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。它在注重數(shù)量的同時更注重工作的質(zhì)量，在注重個人成就的同時更注重團(tuán)隊合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作的過程�？冃Э己艘w以下內(nèi)容：一是從組織經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于組織經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；二是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。
績效管理論文4
1資料與方法
1.1一般資料
我院產(chǎn)科共有病區(qū)2個，其中一病區(qū)床位36張，護(hù)士15人，床護(hù)比1∶0.4，其中護(hù)士長1人，主管護(hù)師1人，護(hù)師5人，護(hù)士8人；正式護(hù)士3人，合同護(hù)士12人；本科4人，大專11人；年齡22歲~39歲，工作時間5年以上護(hù)士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病區(qū)床位22張，護(hù)士9人，床護(hù)比1∶0.4，其中護(hù)士長1人，主管護(hù)師1人，護(hù)師3人，護(hù)士4人；正式護(hù)士2人，合同護(hù)士7人；本科2人，大專7人；年齡22歲~36歲，工作時間5年以上護(hù)士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。
1.2方法
1.2.1建立績效考核方案根據(jù)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”重點內(nèi)容要求及醫(yī)院制定的各項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合產(chǎn)科具體工作特點制定二級考核指標(biāo)10項。
1.2.2實施方法工作量由工作人員每日自行填寫，夜間工作量由白班審核，護(hù)士長最后審核。質(zhì)控小組成員按科室要求逐項檢查各項護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并隨時記錄存在的問題，護(hù)士長定期與不定期檢查平時護(hù)理質(zhì)量。夜查房及護(hù)理部抽查，季度質(zhì)量檢查存在的問題均納入考核。護(hù)士長制定�？普{(diào)查表并親自發(fā)放記錄結(jié)果。
1.2.3分配方案將護(hù)士績效獎金按職稱發(fā)放40%，其余60%總金額除以全體護(hù)士總得分后再與每個護(hù)士得分相乘，加上職稱發(fā)放部分即為每位護(hù)士績效工資總數(shù)。另有加分項目：如論文發(fā)表、合理化建議、科室有困難時主動加班、表揚信者加2~5分。
2結(jié)果
將20xx年6月初次考核與20xx年6月同期進(jìn)行比較。20xx年6月為對照組，20xx年6月為觀察組，將月患者滿意度，護(hù)理質(zhì)量檢查得分進(jìn)行對比�；颊邼M意率大幅提高，護(hù)理質(zhì)量有較大提升。
3討論
3.1確保了質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)性和穩(wěn)定性
質(zhì)量管理是一個不斷自我完善的過程，“預(yù)防為主，持續(xù)改進(jìn)”是管理的精髓。績效考核的重要內(nèi)容之一就是評估出質(zhì)量管理中存在的問題，持續(xù)改進(jìn)，解決同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象。通過績效考核的方法對全科護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行全方位的檢查與控制，護(hù)士的質(zhì)量意識、問題意識、改進(jìn)意識有了明顯提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反復(fù)檢查、督察的'方式，找出了護(hù)士工作中易存在的問題，及時反饋，指導(dǎo)整改。
3.2考核可操作性強，考核面廣，能反映大多數(shù)護(hù)士的工作質(zhì)量，得到護(hù)士的認(rèn)可
績效考核質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)細(xì)致，考核涉及范圍廣，做到了凡有護(hù)理操作、質(zhì)量體現(xiàn)的地方均納入考核內(nèi)容，避免了護(hù)理管理“死角”的存在。同時，護(hù)理績效考核體現(xiàn)了絕大多數(shù)護(hù)士的意愿，考核方法公開、透明，考核結(jié)果客觀、公正，及時反饋，使護(hù)士能及時了解自己工作成績和發(fā)現(xiàn)不足，從而有針對性地改進(jìn)工作和學(xué)習(xí)方式、方法和態(tài)度，從主觀上和客觀上改變個人平時工作中一些不良習(xí)慣，自覺遵守各項操作規(guī)程和各項規(guī)章制度，規(guī)范護(hù)理行為。
4結(jié)語
總之，產(chǎn)科實施績效考核以來充分調(diào)動了護(hù)士的積極性，提高了工作中自我約束力，在工作中能做到互相提醒，互為監(jiān)督，創(chuàng)造了尊重、充滿生氣和活力的工作環(huán)境，提高了護(hù)士的整體素質(zhì)。提高了護(hù)士的主動服務(wù)意識，繁忙時段護(hù)士自愿加班以保證工作質(zhì)量，夜間護(hù)理質(zhì)量也得到了顯著提高。同時體現(xiàn)了護(hù)理質(zhì)量管理的公平性、公正性、客觀性、持續(xù)性，患者對科室的滿意度和科室護(hù)理質(zhì)量得到了很大的提高。合理的績效分配制度，客觀公平地實施護(hù)理人員的績效分配，可以提高其工作滿意度，穩(wěn)定護(hù)理隊伍，提高工作效率，提升護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。
績效管理論文5
關(guān)鍵詞：標(biāo)桿管理公共部門，績效
在當(dāng)代中國，公共部門面臨著在可利用資源日趨減少情況下提高服務(wù)績效的難題。依靠過去那些陳舊的、呆板的、僵化的理論和方法是行不通的，公共部門需要一種卓越的、集眾家之所長的、簡單易學(xué)又行之有效的方法，于是標(biāo)桿管理應(yīng)運而生。標(biāo)桿管理是如何尋找最佳實踐以提高組織績效的過程，并隨時根據(jù)研究結(jié)果重新做出調(diào)整，使組織績效得以最大的提高。同時它還為組織描繪一幅世界一流組織之所以優(yōu)秀的清晰圖畫，讓公共部門結(jié)合自身特點模仿與創(chuàng)新。
一、標(biāo)桿管理的概述
標(biāo)桿管理一直以來主要是一種私營部門的活動。私營部門通過對最佳實踐實施標(biāo)桿管理的方式取得了成功。美國施樂公司為了抵御日本競爭者全方位的挑戰(zhàn)，對日本產(chǎn)品進(jìn)行了分析，找到了日本產(chǎn)品成本低下的秘訣，繼而對自身產(chǎn)品重新改造，取得了巨大的成效。一舉成了推行標(biāo)桿管理的鼻祖。通用電氣公司通過借鑒福特汽車的標(biāo)桿管理方案，降低了成本，改善了為顧客提供的服務(wù)。得克薩斯儀器公司為了提高印刷線主板的裝配效率，對在每一個程序上居領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了研究，實現(xiàn)了程序的持續(xù)改進(jìn)，取得了世界級的績效。目睹了它們成功的可能性后，其他公司紛紛跳上標(biāo)桿管理這趟快車，以期從這種新的手段中獲益。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括IBM、AT&T、柯達(dá)、福特、施樂等等。隨著西方公共管理理念的逐步被關(guān)注，我國理論界和實踐家開始重新界定公共部門在社會中的地位，認(rèn)識到公共部門應(yīng)該是以最經(jīng)濟(jì)的手段為社會公眾提供更全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，也逐漸開始了對標(biāo)桿管理理論的研究。
所謂標(biāo)桿管理（Benchmarking）就是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中（或行業(yè)外）領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。上述程序?qū)⑦B續(xù)不斷地反復(fù)進(jìn)行。它的首要目標(biāo)是提高一個機(jī)構(gòu)的績效，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。這種管理正好適合我國公共部門要求不斷完善服務(wù)，追求卓越績效的時代要求。
二、公共部門引入標(biāo)桿管理的必要性
標(biāo)桿管理的科學(xué)性與有效性已被國外的很多企業(yè)和組織做出了證明，我國公共部門應(yīng)借助標(biāo)桿管理這一寶劍來磨煉自己的實力，提高工作績效。
1、 標(biāo)桿管理有利于公共部門消除“井底之蛙”行為
公共部門工作的公共性和服務(wù)性，使得其工作績效難以衡量。再加上我國官員受傳統(tǒng)官僚思想影響，唯我獨尊、高高在上、不肯虛心向別人學(xué)習(xí)的現(xiàn)象比比皆是，公共部門在很多問題的處理上出現(xiàn)了“井底之蛙”的現(xiàn)象。標(biāo)桿管理為公共部門提供了一個清楚地認(rèn)識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的多種途徑，縮小自己與世界領(lǐng)先者的距離。
2、 標(biāo)桿管理有利于解決資源有限與追求高績效的矛盾
現(xiàn)今,提高公共部門績效非常緊迫,但是可利用資源日趨減少也是一個不爭的事實。 “木桶原理”大家都很熟悉，如果木桶的長度參差不齊，則木桶的容量由最短的木板決定。若想增加木桶的容量，必須加長最短的木板。標(biāo)桿管理應(yīng)用于公共部門提高效率也是同樣的道理。它強調(diào)在不浪費資源的情況下尋求最佳實踐，為公共部門確立具體先進(jìn)的榜樣，分析其各個指標(biāo)，找出潛在的問題與瑕疵，提高組織績效。
3、 標(biāo)桿管理有利于為管理目標(biāo)樹立參照標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)桿管理具有最佳實踐和度量標(biāo)準(zhǔn)兩大殺手锏，可以使目標(biāo)更加明確和具體。由于公共部門的產(chǎn)出難以量化、目標(biāo)多元化，有時甚至相互沖突，所以績效管理指標(biāo)的確立成為難題。而標(biāo)桿管理的這兩大利器可以在一定程度上解決這一難題。它通過一系列規(guī)范化程序?qū)ふ摇皹?biāo)準(zhǔn)”，運用科學(xué)的指標(biāo)體系衡量“標(biāo)準(zhǔn)”，明確自己所處的位置，找出薄弱環(huán)節(jié)，在一定程度上避免了實施中的不確定性和盲目性。
4、 標(biāo)桿管理可以促使公共服務(wù)由“官僚導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩蛯?dǎo)向”
公共部門提供服務(wù)的對象是公民，公民作為納稅主體，他們期望享受到高質(zhì)量的服務(wù)作為他們繳納稅金的.回報。傳統(tǒng)的依據(jù)自身權(quán)力為自己謀福利、思想慵懶、效率低下的“官僚導(dǎo)向”的服務(wù)行為已經(jīng)不適應(yīng)時代的要求了。標(biāo)桿管理要求轉(zhuǎn)變思維模式，像企業(yè)一樣視納稅人為顧客。根據(jù)顧客的需求向顧客提供服務(wù)，公共服務(wù)變?yōu)橐浴邦櫩蜑閷?dǎo)向”，通過尋求最佳實踐，在節(jié)約開支的前提下提高績效。
5、 標(biāo)桿管理有利于在公共部門建立學(xué)習(xí)型組織
在知識經(jīng)濟(jì)時代，組織的學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要，把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每個組織必須完成的任務(wù)。實施標(biāo)桿管理，公共部門可以發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管理模式方面存在的不足，并學(xué)習(xí)標(biāo)桿對象的成功之處，結(jié)合實際將其充分運用到自己的服務(wù)當(dāng)中。由于標(biāo)桿管理強調(diào)的是持續(xù)改善，所以它對推動公共部門向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，發(fā)揮著重要的作用。論文檢測，標(biāo)桿管理公共部門。論文檢測，標(biāo)桿管理公共部門。
三、向榜樣看齊，系統(tǒng)實施標(biāo)桿管理
標(biāo)桿管理是根據(jù)一套既定規(guī)則來尋找最佳實踐的程序，根據(jù)國內(nèi)外的研究，筆者總結(jié)出如下的實施程序：
1、 選擇學(xué)習(xí)的標(biāo)桿
一個好的榜樣可以使標(biāo)桿實施主體有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)可參照，從而更快地提高服務(wù)績效。論文檢測，標(biāo)桿管理公共部門。論文檢測，標(biāo)桿管理公共部門。公共部門需要確立以下三種標(biāo)桿：
第一，組織內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工。論文檢測，標(biāo)桿管理公共部門。一個學(xué)生想要在期末總評得到高分，必須努力提高每一科的分?jǐn)?shù)，特別是自己的薄弱科目。公共部門也一樣，在開展標(biāo)桿管理活動之前，必須是一個各方面均衡發(fā)展的組織，而不能是內(nèi)部各部門績效參差不齊的狀態(tài)。在這個基礎(chǔ)上找出組織內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工，為其他部門樹立榜樣，共同學(xué)習(xí)。
第二，同行業(yè)的優(yōu)秀者。在經(jīng)濟(jì)全球化時代，標(biāo)桿管理瞄準(zhǔn)的對象應(yīng)該是全球范圍內(nèi)同行業(yè)中最優(yōu)秀的組織。通過比照業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績，知道自己究竟可以做到多好，以使整體業(yè)績大幅度提升。
第三，其他行業(yè)的最佳流程。由于內(nèi)部標(biāo)桿管理產(chǎn)品和服務(wù)的相似性，它具有一定的模仿和復(fù)制成分。而向業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀者進(jìn)行標(biāo)桿，則由于多方面的異同使公共部門缺乏創(chuàng)造性。以其他行業(yè)的最佳流程作為標(biāo)桿正好彌補了這兩個缺陷，它超越了單純的模仿和復(fù)制，代之是變革和創(chuàng)新。通過學(xué)習(xí)其他行業(yè)的最佳流程，用先進(jìn)科學(xué)的程序改善自身的工作績效。
世界上根本不存在“最好”的東西，最合適的往往就是最優(yōu)秀的。所以，在選擇標(biāo)桿對象的時候，公共部門必須用科學(xué)客觀的眼光，謹(jǐn)慎挑選最適合自己的標(biāo)桿對象。
2、 瞄準(zhǔn)目標(biāo)，尋找差距
標(biāo)桿管理是一項系統(tǒng)和復(fù)雜的工作，在確定了標(biāo)桿對象之后就應(yīng)對標(biāo)桿對象進(jìn)行信息的收集與分析，找出本組織與優(yōu)秀組織的差距。這項工作主要包括以下兩方面：
第一，收集標(biāo)桿對象最佳實踐的資料和數(shù)據(jù)。 主要包括兩類：一類是標(biāo)桿部門的資料數(shù)據(jù)，即標(biāo)桿部門的績效數(shù)據(jù)和取得這一績效的優(yōu)秀方法、措施和管理訣竅；另一類是自己部門的資料，即反映組織自身的績效和管理現(xiàn)狀的資料。論文檢測，標(biāo)桿管理公共部門。在收集標(biāo)桿部門的資料時，要主動向標(biāo)桿對象發(fā)起“信息攻擊戰(zhàn)”，通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場參觀和考察、分析評價對方產(chǎn)品和服務(wù)、以及權(quán)威的第三方提供等方法獲取自己需要的資料和數(shù)據(jù)。在收集組織內(nèi)部的資料時，組織上下要形成一種知識共享的氛圍，讓組織內(nèi)各部門和員工真實客觀地提供本部門的工作和服務(wù)信息，便于標(biāo)桿小組了解情況，找出差距。
第二，數(shù)據(jù)收集工作完成后，接下來應(yīng)建立一個完備的數(shù)據(jù)庫測評系統(tǒng)，通過對數(shù)據(jù)的比較分析找出差距，確定標(biāo)桿管理指標(biāo)。它要求在紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)資料里對比分析，找出各個標(biāo)桿對象的最佳實踐，再進(jìn)行匯總，將這些數(shù)據(jù)資料組織成彼此相互連貫、有用的信息，以它作為一把尺子來衡量自己與優(yōu)秀組織之間在某一流程或環(huán)節(jié)方面的差距，試圖建立一個真正優(yōu)秀的流程。
3、 快速行動，持續(xù)不斷地提升
經(jīng)過對標(biāo)桿對象優(yōu)秀流程和管理實踐的了解和認(rèn)識，組織找到了差距和縮小差距的最簡單有效的方法，接下來就是制定一套可靠的行動方案。行動方案的決定是標(biāo)桿管理工作中最關(guān)鍵的一個步驟，前面所有的分析都是為這個環(huán)節(jié)所準(zhǔn)備的。
�。�1）爭取一線員工的支持。員工是所有管理方法的最終執(zhí)行者，是最有資格參與新的行動方案的制定的。因此應(yīng)該開展多種培訓(xùn)，向生產(chǎn)服務(wù)的第一線員工宣傳介紹標(biāo)桿管理，讓他們從思想和心理上接受這一新的工作方案，并明確在標(biāo)桿管理過程中的績效標(biāo)準(zhǔn)和自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，消除抵觸和不滿情緒。
（2）制定一個明確具體的行動計劃。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，一個具體的行動計劃可以指導(dǎo)項目準(zhǔn)確到達(dá)預(yù)定目標(biāo)。所以它必須是一個規(guī)范的、成熟的文檔。對項目的有關(guān)事項，如資源配備、人員安排、時間進(jìn)度、風(fēng)險規(guī)避等問題有明確的規(guī)定，避免推諉扯皮等事情的發(fā)生。一些支持性工作和實施人員要做周密的安排，避免流程之間的相互牽制和責(zé)任不清。最后對這一方案進(jìn)行論證和完善。
�。�3）對實施結(jié)果進(jìn)行評價。標(biāo)桿管理的一大特點就是量化，這一特點不止表現(xiàn)在實施過程中，還表現(xiàn)在實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標(biāo)，與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較上。而最為理想的評價工具無疑是平衡計分卡和經(jīng)濟(jì)增加值，這兩把尺子完美地結(jié)合起來使用是評價標(biāo)桿管理結(jié)果的理想選擇。
�。�4）持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷標(biāo)桿，不斷提升。在競爭激烈的21世紀(jì)，今天是世界第一，明天可能就落后了。因此在實施標(biāo)桿管理時不能自滿、止步不前，應(yīng)該把目光放遠(yuǎn)。適時更新標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，不斷搜索世界一流組織在最佳實踐方面的創(chuàng)新，分析整理成自己新的數(shù)據(jù)資料，不斷變革自己的業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提升，爭取形成一個學(xué)習(xí)型組織。
結(jié) 語
標(biāo)桿管理并非能解決公共部門面臨的所有問題，但它是績效改善方法“寶庫”中一種強有力的武器。它通過將本組織與提供相似服務(wù)的公共部門或私營部門中的領(lǐng)先者進(jìn)行比較，充分地認(rèn)識自己，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，從而揚長避短，提高政府績效。但是任何一種管理方法都不是萬能的，在看好它的優(yōu)點時我們也要看到它存在的不足，在引進(jìn)標(biāo)桿管理時，要結(jié)合本組織的實際情況加以具體的應(yīng)用，不能生搬硬套，在模仿的同時更要注重創(chuàng)新。
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績效管理論文6
經(jīng)濟(jì)全球化，更突出了人才的價值。一切競爭歸根結(jié)底都是人才的競爭，也就是知識的競爭。知識經(jīng)濟(jì)的核心是創(chuàng)新，創(chuàng)新就需要創(chuàng)新型人才。企業(yè)管理中的創(chuàng)新型人才，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越重要的作用，成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要動力。事實上，創(chuàng)新型的市場人才的代表主要集中于企業(yè)家與經(jīng)理人階層。他們獨到的眼光，敏銳的市場嗅覺，對經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展起到了積極的作用。
就我國而言，國有企業(yè)的虧損原因很多，其中重要的因素是企業(yè)經(jīng)理行為造成的。一些調(diào)查顯示，一些地方虧損破產(chǎn)企業(yè)竟有60％～70％是由于領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或貪污腐化等人為因素造成。據(jù)國家計委曾對北京等8個省市2586家企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)虧損的宏觀經(jīng)濟(jì)因素和政策性因素分別只占9.2％和9.09％，而81.71%是因廠長經(jīng)理管理經(jīng)營不善造成的。也就是說，企業(yè)虧損一方面與管理人員的素質(zhì)存在直接的關(guān)系，另一方面缺乏管理團(tuán)隊的共同決策。
全球經(jīng)濟(jì)一體化與日新月異的信息革命，多元化趨勢的組織業(yè)務(wù)以及密切協(xié)作的部門工作都對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)提出新的挑戰(zhàn)。高層領(lǐng)導(dǎo)的工作方式發(fā)生了改變,以前那種領(lǐng)導(dǎo)人單打獨斗的方式已經(jīng)很難適應(yīng)激烈的市場競爭，他們更多地需要以團(tuán)隊方式進(jìn)行高效運作。通用電氣前首席執(zhí)行官韋爾奇認(rèn)為，他最大的成功之處不僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更是培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的高層管理隊伍。
一、企業(yè)高層管理團(tuán)隊的界定
界定高層管理團(tuán)隊的構(gòu)成有多個角度：如：高層管理團(tuán)隊是由公司的創(chuàng)建者組成的。高層管理團(tuán)隊至少掌握了公司10％的普通股權(quán)。高層管理團(tuán)隊是由CEO、總經(jīng)理和職能部門經(jīng)理組成的。高層管理團(tuán)隊就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。
本文所指的高層管理團(tuán)隊是指公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理。高層管理團(tuán)隊的成員來自企業(yè)最高層，屬于企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行層，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的組織與協(xié)調(diào),對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大的決策權(quán)與控制權(quán)。當(dāng)然，不是所有高層管理者組成的集合都是團(tuán)隊，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊主要是指那些良性互動、認(rèn)同共同目標(biāo)、資源整合優(yōu)化、高效能的領(lǐng)導(dǎo)班子。
二、企業(yè)高層管理團(tuán)隊的特征
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊具有團(tuán)隊概括性的特征，也有其獨特的區(qū)別于一般工作團(tuán)隊的特征，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的決策功能更強。競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團(tuán)隊緊密地在一起工作，能做出更快的反應(yīng)，更靈活、更好地解決問題，有更大的成效。企業(yè)高層管理團(tuán)隊的特征主要有如下幾方面：
1.長期性
不同于其他團(tuán)隊如項目團(tuán)隊、工作團(tuán)隊等，一旦某個項目、某項任務(wù)完成，團(tuán)隊就解散，企業(yè)高層管理團(tuán)隊是為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、為企業(yè)長期生存而組建的，是一個長期存在的團(tuán)隊。
2.成員較穩(wěn)定，且大多是專任管理者
成員任期較長，高層管理團(tuán)隊相對穩(wěn)定，內(nèi)部沖突減少和溝通加強。越穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子越具有凝聚力和共同的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。
3.權(quán)威核心帶動性
企業(yè)高層管理團(tuán)隊受到權(quán)威核心的影響，權(quán)威核心能吸引和造就高素質(zhì)的人才，尤其是那些在某些領(lǐng)域聞名的企業(yè)家、管理者、科研骨干、學(xué)術(shù)帶頭人，更能夠利用他們的影響力、感召力和判斷力，聚賢納士，進(jìn)一步擴(kuò)大人才壟斷優(yōu)勢。權(quán)威核心作用越明顯，團(tuán)隊往往越易于聚集志同道合的人才。這種人力資本聚集效應(yīng)，進(jìn)一步為權(quán)威核心的發(fā)展和升華提供了雄厚的智力支持。
4.團(tuán)隊成員層次性
個體之間由于存在知識、能力的差異，因此在人力資本聚集的組織內(nèi)部具有層次性。需要指出的是，這種層次性與個體的學(xué)歷有著密切的聯(lián)系，但并不單純?nèi)Q于學(xué)歷的高低。一些學(xué)歷不高，卻有真才實學(xué)的人員同樣應(yīng)處于高層次的層面。彼得·圣吉在其巨著《第五項修煉》中斷言：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織”。
5.領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)移性
一支真正的企業(yè)高層管理團(tuán)隊能夠在不同的時期，用不同的方式來利用每一名成員的領(lǐng)導(dǎo)能力。它會根據(jù)任務(wù)的不同情況，在其成員之間來回轉(zhuǎn)移角色。領(lǐng)導(dǎo)的重任會很自然地落在那位具備與手頭工作最相關(guān)知識和經(jīng)驗的執(zhí)行管理者的肩頭。
6.信息不對稱貫穿團(tuán)隊建設(shè)始終
企業(yè)高層管理團(tuán)隊的成員來自不同的專業(yè)領(lǐng)域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本專業(yè)范圍內(nèi)的豐富知識，并具備良好的業(yè)務(wù)技能。知識員工具有的能力、工作努力程度、潛力是否充分發(fā)揮等往往難以從工作的過程或工作表現(xiàn)中展示出來，因此，激勵體系的完善就特別重要，以誘發(fā)員工更主動、更努力地投入到團(tuán)隊工作中去。
7.學(xué)習(xí)的長期性
每個人與生俱來都有學(xué)習(xí)的天性，對學(xué)習(xí)充滿渴望，這也將成為人們的生存方式。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種天性與渴望將達(dá)到無以復(fù)加的`地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學(xué)習(xí)，向團(tuán)隊其他成員學(xué)習(xí)，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，而且要終生學(xué)習(xí)，才能不斷提高自己長期的工作能力，才能適應(yīng)這個日新月異的社會。
三、企業(yè)高層管理團(tuán)隊在企業(yè)中的作用
企業(yè)高管的決策將影響一個企業(yè)的興衰，企業(yè)高管的執(zhí)行將決定企業(yè)的命運，高層管理團(tuán)隊由于負(fù)責(zé)整個組織的經(jīng)營決策，因此團(tuán)隊績效會在很大程度上影響組織績效。
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力和變革中心主任、管理學(xué)教授、中歐商學(xué)院訪問學(xué)者邁克爾·尤西姆指出：我認(rèn)為一個管理團(tuán)隊的管理能力如何，關(guān)鍵不在于最高領(lǐng)導(dǎo)怎么樣，而在很大程度上取決于其下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力。也就是說，管理團(tuán)隊的能力比一把手的領(lǐng)導(dǎo)能力更重要，管理團(tuán)隊更能有效預(yù)示公司的績效。
1998年，當(dāng)惠特曼擔(dān)任eBay公司CEO時，她就開始籌劃如何招聘到合適的助手，把他們培養(yǎng)成一支老板在發(fā)生意外時仍能夠承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)全體員工責(zé)任的隊伍。在培養(yǎng)管理團(tuán)隊成員的領(lǐng)導(dǎo)能力時，最高層經(jīng)常要與自己的團(tuán)隊分享你的知識、信息和經(jīng)驗，同時授權(quán)他們制定決策。
企業(yè)高層管理團(tuán)隊是真正的企業(yè)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展職能的承擔(dān)者，他們的管理才能是推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最主要因素之一。在一個企業(yè)里，企業(yè)高層管理團(tuán)隊的地位與作用還體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.企業(yè)高層管理團(tuán)隊經(jīng)營管理是否成功和有效，關(guān)系著企業(yè)全體員工的利益。如果一個企業(yè)高層管理團(tuán)隊經(jīng)營成功，他們將為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤，職工的工資、福利就會得到提高，股東也會獲得豐厚的利潤分紅，國家的稅收就有了保障。
2.企業(yè)高層管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略決策行為決定著企業(yè)成長與發(fā)展的方向。大海航行靠舵手，企業(yè)高層管理團(tuán)隊就是他們所經(jīng)營管理企業(yè)的舵手。企業(yè)高層管理團(tuán)隊帶領(lǐng)著全體員工在復(fù)雜多變和充滿著激烈競爭的市場環(huán)境中乘風(fēng)破浪。企業(yè)高層管理團(tuán)隊具有雄心偉略，能高瞻遠(yuǎn)矚，能夠跟據(jù)市場發(fā)生的變化迅速地做出反應(yīng)，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、方針和政策。以他們巨大的感召力，號召大家向既定的目標(biāo)方向大踏步前進(jìn)。
3.企業(yè)高層管理團(tuán)隊的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和發(fā)展的，全體員工共同的價值觀念、倫理、道德、信仰、經(jīng)營理念等組成的穩(wěn)定體系，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和。企業(yè)文化在企業(yè)成長與發(fā)展過程中起著巨大的凝聚和激勵作用，它能憑借一股無形的引力讓企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)在企業(yè)高層管理團(tuán)隊周圍。而企業(yè)高層管理團(tuán)隊的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和基礎(chǔ)。企業(yè)高層管理團(tuán)隊靠他們巨大的威望把這種理念和哲學(xué)潛移默化地灌輸?shù)饺w員工心目中去，從而使得整個企業(yè)上下士氣高昂、意氣風(fēng)發(fā)，使得企業(yè)的發(fā)展煥發(fā)出旺盛的生命力和活力。
4.企業(yè)高層管理團(tuán)隊精神是整個企業(yè)生命的靈魂，企業(yè)高層管理團(tuán)隊是企業(yè)變革的源泉。一個企業(yè)是否能在激烈競爭的環(huán)境中獲得長期的生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于這個企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對環(huán)境變量的適應(yīng)性和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)性。當(dāng)三者發(fā)生重大不協(xié)調(diào)時，企業(yè)就需要變革，這正是企業(yè)高層管理團(tuán)隊精神的體現(xiàn)。企業(yè)高層管理團(tuán)隊能明察秋毫，洞察一切。當(dāng)市場技術(shù)和社會環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)變得不適應(yīng)時，企業(yè)高層管理團(tuán)隊能迅速地掉轉(zhuǎn)船頭，帶領(lǐng)全體員工駛向新的航向。因此，企業(yè)高層管理團(tuán)隊是企業(yè)變革力量的源泉，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會企業(yè)戰(zhàn)略重組、企業(yè)再造的主要策劃者。
可以說，企業(yè)高層管理團(tuán)隊在企業(yè)內(nèi)部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部他們代表著整個企業(yè)的行為。由此可見，一個企業(yè)高層管理團(tuán)隊良好的素質(zhì)修養(yǎng)對一個企業(yè)的發(fā)展、成敗得失有多么重要。
績效管理論文7
自公立醫(yī)院普遍實施績效管理以來，大部分醫(yī)院已經(jīng)將該工作管理的重心傾向在了臨床科室，行政職能科室雖然在醫(yī)院中有著重要的職能作用，但其仍未受到應(yīng)有的關(guān)注及重視，職能科室的績效管理工作更是被輕視或是管理混淆，缺乏相應(yīng)的科學(xué)、合理、高效的行政管理績效考核系統(tǒng)[1-3]。因此，選擇一種較為科學(xué)且合理、相對公平的評估醫(yī)院行政管理科室或部門間成本預(yù)算及績效的方案是目前醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)行研究的主要方向。本研究從公立醫(yī)院現(xiàn)有的行政職能科室的管理現(xiàn)狀出發(fā)并進(jìn)行分析，結(jié)合中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院行政職能管理科室的特有特點，實施將綜合管理目標(biāo)量化與績效相結(jié)合的方式，結(jié)合工作的技術(shù)含量及工作中的勞動強度，制訂了較為詳細(xì)的考核細(xì)則，工作效率顯著提高，各科室配合及運行良好，現(xiàn)將研究內(nèi)容報道如下：
1當(dāng)前行政職能科室績效管理中存在的問題及其改革的必要性
醫(yī)院的行政職能科室在醫(yī)院中負(fù)責(zé)認(rèn)真貫徹并執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)的決定，為領(lǐng)導(dǎo)把好責(zé)任關(guān)，做好參謀，同時又要具備傳達(dá)、組織、協(xié)調(diào)、督促、落實等各項工作的能力，充分發(fā)揮其職能并服務(wù)于臨床一線的管理部門。醫(yī)院行政管理效率的高低會直接影響著現(xiàn)代醫(yī)院的管理效果，影響著醫(yī)療、教學(xué)、科研等工作的運行[4-6]。目前較多醫(yī)院均存在著一定層次上行政管理效率偏低的情況，且在整個行政職能管理中存在著一些問題，它制約著全院的整體效率。因此，筆者就目前醫(yī)院行政職能科室在績效管理中存在的問題及其改革的必要性進(jìn)行分析。
1.1地位模糊
在醫(yī)院行政管理工作中，臨床科室往往得依靠行政管理部門的組織、協(xié)調(diào)等才能保障各項工作的順利開展，而醫(yī)院的行政管理科室則更需要臨床科室的支持及配合。很長時間以來，醫(yī)院的行政職能科室一直處于創(chuàng)收較低的位置，其功能職責(zé)的重要性常被忽視，部分一線臨床科室正是由于忽視了此地位，常擺出一副“官老爺”的姿態(tài)，脫離基層，不去深入了解具體情況，架子較高。由于其在醫(yī)院的地位也表現(xiàn)得較為模糊，醫(yī)院行政管理與輔助職能不能很好地彰顯，被重視程度不夠，行政職能科室所制訂的制度、政策往往得不到實現(xiàn)[7-10]，長此以往，更造成其他基層科室人員的反感，影響正常醫(yī)療工作的開展，行政效率長期得不到提升。
1.2科室職責(zé)尚不清晰
醫(yī)院管理的職能在于促進(jìn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的發(fā)展及提高，職能科室的設(shè)立是針對醫(yī)院專管某一方面的行政業(yè)務(wù)工作而開設(shè)的，明確的業(yè)務(wù)工作范圍和相對獨立的工作職權(quán)，既是職能科室，又是行政工作的關(guān)鍵。在醫(yī)院這個“大家庭”中，有些行政職能科室的工作職責(zé)已被明確寫入各科室的工作制度流程中，但在執(zhí)行的過程中，仍存在部分職能科室的職責(zé)無法分清。如醫(yī)院的物價和醫(yī)�？圃诼氊�(zé)上有一定的關(guān)聯(lián)性，但在科室的劃分上，其屬于不同的兩個部門，這會使得工作過程中的部分職責(zé)交接出現(xiàn)過多不必要的麻煩，不能完整地體現(xiàn)科室的職責(zé)功能。也正是由于其職能定位模糊、責(zé)權(quán)尚明確、交叉行政管理等因素，常會導(dǎo)致部分事務(wù)無人負(fù)責(zé)，出事互相推諉，工作效率嚴(yán)重低下。
1.3管理科室的作用發(fā)揮不充分
管理科室是醫(yī)院的中堅力量，是醫(yī)院管理指令暢通運行的樞紐，充分發(fā)揮管理科室的作用是保證醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、發(fā)展的關(guān)鍵。在行政職能科室的內(nèi)部，行政科室及后勤科室是較為主要的兩個，站在醫(yī)院的角度分析，行政科室應(yīng)該占有較高的地位，如人事、院辦、黨辦等；后勤科室往往是由專業(yè)性強、人員龐大的財務(wù)部門所組成。類似這樣的兩極化科室管理的方式，其作用在多數(shù)醫(yī)院中均未得到詳盡的發(fā)揮。因此，只有職能科室工作人員不斷提高素質(zhì)，盡職盡責(zé)地落實科室工作職責(zé)，充分發(fā)揮管理科室的作用，醫(yī)院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4管理體系尚需完善
一般而言，完善的規(guī)章制度是提高行政管理部門效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具備完善的管理體系、規(guī)范化的流程，部門成員各司其職，各盡其責(zé)，而不是憑主觀經(jīng)驗[11-14]。從醫(yī)院管理的角度看，醫(yī)院行政職能科室和臨床科室主要表現(xiàn)為相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系。雖然職能科室是醫(yī)院運營管理的聯(lián)絡(luò)平臺，但科室間往往缺少必然的聯(lián)系，在服務(wù)、管理、支持等事務(wù)上缺乏統(tǒng)一的管理體系來實現(xiàn)職能間的'相互協(xié)調(diào)、相互提升，臨床輔助作用均未能得到有效發(fā)揮。
2行政職能科室績效管理的具體目標(biāo)細(xì)則
行政職能科室合理、科學(xué)的績效管理對醫(yī)院的經(jīng)營管理有著重要的意義，能夠指導(dǎo)醫(yī)院的發(fā)展。只有改變行政職能管理的現(xiàn)狀才有實現(xiàn)實質(zhì)性進(jìn)展的可能存在。為了能夠改變當(dāng)前行政職能科室中存在的上述情況，強化行政職能科室的目標(biāo)管理，明晰并確立各職能科室的崗位職責(zé)，提高管理效率，促進(jìn)管理及服務(wù)水平的充分發(fā)揮，更好地服務(wù)于臨床醫(yī)療，總結(jié)下述工作目標(biāo)細(xì)則，為整個醫(yī)院績效改革中亟待解決的問題。
2.1辦公室工作目標(biāo)細(xì)則
更新醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及行政職能科室的觀念，做好臨床醫(yī)技科室隊伍管理，使其真正意識到職能科室在醫(yī)院管理中的作用及其重要性。同時提高其專業(yè)管理素質(zhì)，加強組織建設(shè)和發(fā)展工作，特別是要加強職能科室領(lǐng)導(dǎo)管理專業(yè)知識的提高和素質(zhì)的培養(yǎng)。
2.2醫(yī)務(wù)科工作目標(biāo)細(xì)則
從醫(yī)療工作的計劃與實施、醫(yī)療質(zhì)量安全及教育管理、醫(yī)療質(zhì)量檢查與考核、醫(yī)療業(yè)務(wù)技術(shù)檔案與考核、院內(nèi)外搶救與會診、醫(yī)療管理制度建設(shè)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)評價、臨床醫(yī)技科室評價細(xì)化項目上進(jìn)行績效管理目標(biāo)的最終確定，加強醫(yī)療質(zhì)量管理。2.3科教科工作目標(biāo)細(xì)則以爭創(chuàng)“三甲”醫(yī)院為目標(biāo)，加大科研立項、成果獎、SCI及中華系列論文等的科技成果建設(shè)；要求住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)并及時參與繼續(xù)教育；定期組織并開展有針對性的專業(yè)科室培訓(xùn)，及時反饋培訓(xùn)成效；加強學(xué)科帶頭人等人才隊伍的建設(shè)，積極選拔科室內(nèi)部各梯隊的管理人才；完善教學(xué)隊伍，使教師隊伍結(jié)構(gòu)趨向合理。
2.4財務(wù)科目標(biāo)細(xì)則
嚴(yán)格貫徹并執(zhí)行國家、醫(yī)院財政紀(jì)律綱領(lǐng)，健全財務(wù)的各項績效管理制度，必須確保國有資產(chǎn)保值或增值，促進(jìn)并提高資產(chǎn)增值；建立健全財產(chǎn)物質(zhì)管理制度，規(guī)范購置及處置行為，保護(hù)國有資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失，反對禁止違反財經(jīng)紀(jì)律；加強對欠費行為的管理，保證各類資金的及時到位，督促各科并統(tǒng)籌好資金分配，促進(jìn)日常工作的有序開展；做好績效分配方案的修訂及落實工作。
2.5后勤保障部目標(biāo)細(xì)則
梳理職能科室工作職能，對其職責(zé)進(jìn)行專業(yè)化管理，實現(xiàn)職責(zé)分明，保證醫(yī)療設(shè)備、后勤設(shè)施完好，病員、職工對后勤服務(wù)滿意；負(fù)責(zé)醫(yī)院的房產(chǎn)物業(yè)管理與維護(hù)，院內(nèi)基層建設(shè)項目按時并保質(zhì)保量地完成，審核辦理職工購房補貼、食堂管理等工作；負(fù)責(zé)后勤服務(wù)社會化項目的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督與管理考核。
2.6醫(yī)�？颇繕�(biāo)細(xì)則
國家醫(yī)保政策要嚴(yán)格執(zhí)行并落實到位，執(zhí)行好醫(yī)保政策，加強對醫(yī)保患者的管理，避免因違規(guī)操作而出現(xiàn)違背醫(yī)院及國家政策的事情出現(xiàn)；貫徹新農(nóng)合的各項法律規(guī)章，促進(jìn)執(zhí)行的實施，確保各區(qū)縣的醫(yī)保及農(nóng)合工作正常運行，做好醫(yī)保管理工作；建立組織機(jī)構(gòu)，建章立制、完善管理措施，強化院內(nèi)監(jiān)督管理，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提情況下，合理控制醫(yī)療費用。
2.7人事科目標(biāo)細(xì)則
制訂全院人才發(fā)展的總體規(guī)劃，組織并實施高層次醫(yī)學(xué)人才的引進(jìn)工作；人力資源配置布局要合理，針對各臨床科室要定編定崗；保證人才引進(jìn)、職稱晉升、工資及績效調(diào)整的公平公正，完善各種社會保障的審批程序[15-16]；區(qū)分勞動強度和專業(yè)管理職責(zé)，能使每個工作人員其在醫(yī)院財務(wù)管理以及醫(yī)院運營管理方面發(fā)揮巨大潛力。
3行政職能科室績效管理的研究對策
3.1重視團(tuán)隊績效
行政職能科室是醫(yī)院不可缺少的關(guān)鍵部門，對外要維護(hù)醫(yī)院形象，對內(nèi)要做好各臨床科室間的協(xié)調(diào)，上傳下達(dá)，不僅要參與制訂決策，也參與決策的組織和監(jiān)督[17-19]。只有持續(xù)不斷地提升一個醫(yī)院的行政管理效率，能夠顯著推動和促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。行政效率的提高絕不僅是某個人、某個科室、某個部門的事情，而是醫(yī)院每個員工的事情[20-24]。特有的服務(wù)、支持等特征也使得醫(yī)院行政職能科室的個人績效實現(xiàn)困難，但往往團(tuán)隊績效對于個人而言則較為簡單。因此，要不斷改變觀念，認(rèn)識到個人榮譽即團(tuán)隊榮譽。對于醫(yī)院來講，營造良好的工作氛圍，對職工的工作價值給予鼓勵，為職工創(chuàng)造更大的發(fā)展前景，這是對每位工作人員努力的認(rèn)可。因此，團(tuán)隊要整體發(fā)展首先得得益于職工的個人發(fā)展，而這些同樣需要臨床及行政各人員的相互支持，提升自身業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而使得團(tuán)隊績效得到整體改善。
3.2建立績效反饋機(jī)制
行政職能科室績效考核需要以職工的滿意度為根本出發(fā)點對各職能科室進(jìn)行考核評定[25-26]。但當(dāng)前的行政職能科室多數(shù)缺乏專業(yè)的職能培訓(xùn)機(jī)制。因此，要建立績效改進(jìn)的溝通機(jī)制，利用對職工作成績的考評來進(jìn)一步改進(jìn)職工的績效，促進(jìn)職工人員的長足進(jìn)步，激發(fā)其工作潛能[27-29]。3.3合理的薪酬分配薪酬分配往往是因崗位和績效而定。行政職能部門的獎金分配一定要突出公平，有理有據(jù)，否則無法調(diào)動職工的工作積極性[30-33]。職能部門的獎金如果不能有效地與職工的績效考核相掛鉤，那在工作中就缺少壓力，很難調(diào)動其工作積極性，這樣就不能較好地發(fā)揮職能科室的功效，因此，職能部門績效工資的分配一定要基于崗位測評、績效考核[34-35]，不能完全以員工的個人評述進(jìn)行，應(yīng)參考職工的真實情況，依據(jù)個人工齡或職稱，建立與個人的崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)等關(guān)系度密切和鼓勵創(chuàng)新的績效分配機(jī)制。
4小結(jié)
醫(yī)院為了滿足自身發(fā)展的需求，需要不斷提升其市場競爭力。行政職能科室是醫(yī)院的管理、支持、服務(wù)為一體的綜合部門，其特點也決定了其在醫(yī)院中的重要地位。對于行政職能科室，績效管理是其較為重要的一個內(nèi)容，如何激勵并提高職能科室職工的工作積極性，提高職能科室的管理效率，已成為廣大醫(yī)院目前急需解決的難題。而一套較為科學(xué)、合理、有效的行政職能科室績效考核體系是有效解決相關(guān)問題的關(guān)鍵。
績效管理論文8
�。�摘要］隨著我國醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，當(dāng)今醫(yī)療成本已經(jīng)呈現(xiàn)與日俱增的態(tài)勢，影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體水平，對醫(yī)院未來的發(fā)展構(gòu)成障礙。醫(yī)院績效管理與運營成本控制作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的重要內(nèi)容，應(yīng)迎合時代發(fā)展，采用科學(xué)高效成本控制方略，使醫(yī)院運營成本得到有效控制，實現(xiàn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置，達(dá)到提高醫(yī)院綜合管理水平的目的。醫(yī)院績效管理與運營成本控制呈現(xiàn)相輔相成、互相作用的狀態(tài)，因此醫(yī)院只有深入分析績效管理與運營成本控制的方式方法，才可以真正實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營成本的有效控制，從而達(dá)到提高醫(yī)院綜合管理質(zhì)量的目的，使醫(yī)院運營成本得到有效控制，同時使醫(yī)院可以在行之有效的成本運營控制方略引導(dǎo)下，增強醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)中的綜合競爭實力，為推動醫(yī)院的良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。本文通過對醫(yī)院績效管理與運營成本控制進(jìn)行分析，以期為提高醫(yī)院綜合發(fā)展質(zhì)量提供行之有效的參考依據(jù)。
�。�關(guān)鍵詞］醫(yī)院；績效管理；運營成本控制
引言
社會的進(jìn)步和發(fā)展，促使我國醫(yī)療技術(shù)水平也在穩(wěn)步提升，為人們提供良好醫(yī)療環(huán)境和醫(yī)療服務(wù)的同時，也使得我國醫(yī)療運營成本呈逐年遞增趨勢，而運營成本管理和績效管理的不當(dāng)將直接影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，若長期下去將會逐漸削弱醫(yī)院綜合競爭力。基于此，為了使醫(yī)院得到更好的發(fā)展，分析醫(yī)院績效管理與運營成本控制方式方法等相關(guān)內(nèi)容就顯得尤為重要。
1醫(yī)院績效管理可有效強化運營成本管理控制質(zhì)量
除去通過政府等職能部門對醫(yī)院制定的醫(yī)療規(guī)范與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)外，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需求與日常管理實際情況高效落實醫(yī)院績效管理制度，使得員工積極參與到醫(yī)院管理過程中，從而達(dá)到降低運營成本的目的，為提高醫(yī)院綜合競爭實力奠定堅實的基礎(chǔ)。例如，廣東省公立中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院迎合時代發(fā)展需求，在醫(yī)院績效管理下有效完善財務(wù)風(fēng)險管控體系，將績效管理在醫(yī)院全成本核算、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行分析以及資產(chǎn)負(fù)債率這三個層面進(jìn)行了有效落實，如醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行環(huán)節(jié)中要求對人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余、財政投入執(zhí)行情況及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析，而醫(yī)院則應(yīng)按月度、季度、年度開展醫(yī)院運行情況分析，包括預(yù)算管理、結(jié)余和風(fēng)險管理、資產(chǎn)運營、成本管理、收支結(jié)構(gòu)和發(fā)展能力分析等內(nèi)容，并報送主管部門和財政部門，從而使醫(yī)院績效管理可按照月、季度以及年度對運營成本進(jìn)行科學(xué)管理與有效調(diào)整，為提升醫(yī)院綜合競爭力奠定堅實基礎(chǔ)。
2提高醫(yī)院績效管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素是運行成本的合理控制
在當(dāng)今醫(yī)院績效管理落實過程中，大多數(shù)醫(yī)院對醫(yī)院日常管理按照醫(yī)院財務(wù)輕重程度進(jìn)行，使得績效管理內(nèi)容相對零散并產(chǎn)生疏漏，無法保障信息精準(zhǔn)度，從而使管理資料并不具備為醫(yī)院發(fā)展與經(jīng)營提供合理決策的能力，嚴(yán)重時可影響醫(yī)院的發(fā)展與規(guī)劃�；诖�，為了使成本控制難度得到有效緩解，應(yīng)制定績效管理綜合目標(biāo)考核相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展水平與管理規(guī)劃不斷提高醫(yī)院績效管理質(zhì)量，從而使醫(yī)院運營成本得到有效控制。其中，醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理質(zhì)量的客觀條件，因此，醫(yī)院應(yīng)在此前提下不斷融合績效管理，從而激發(fā)工作人員服務(wù)積極性，使得醫(yī)院內(nèi)工作人員逐漸明確成本控制與自身的關(guān)聯(lián)，并養(yǎng)成在日常工作中依照績效考核管理進(jìn)行工作的習(xí)慣，為提升醫(yī)院績效管理質(zhì)量與運營成本控制質(zhì)量奠定堅實基礎(chǔ)［1］。
3分析構(gòu)建醫(yī)院績效管理考核體系的方式方法
3．1科學(xué)落實工作量指標(biāo)考核
按照醫(yī)改政策廣東省公立中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系及其考評細(xì)則要求，我們設(shè)置了BSC考核指標(biāo)及綜合質(zhì)量考核指標(biāo)，BSC考核指標(biāo)包括了效率指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的考核，促使醫(yī)院工作量指標(biāo)考核更加科學(xué)高效。同時，降低藥品耗材比例，提高醫(yī)務(wù)性收入比例，針對醫(yī)院內(nèi)所有臨床科室、醫(yī)技科室等醫(yī)院日常管理環(huán)節(jié)進(jìn)行整體考核是科學(xué)落實醫(yī)院工作量考核指標(biāo)的主要內(nèi)容，而手術(shù)量、住院人數(shù)以及門診數(shù)量均應(yīng)以特定時間為基準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)計，從而使臨床考核指標(biāo)更為科學(xué)，按照住院部工作性質(zhì)，其考核指標(biāo)應(yīng)緊緊圍繞出院人次、手術(shù)級別人次、病床占用日等，醫(yī)技科室采用工作量進(jìn)行量化績效考核，使得工作量考核指標(biāo)更為科學(xué)。
3．2落實均次費用指標(biāo)考核
為了使醫(yī)院運行過程中的均次費用得到有效控制，在藥品比例控制指標(biāo)落實基礎(chǔ)上，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展與日常管理實際情況，科學(xué)制定均次費用考核指標(biāo)，并健全相關(guān)考核體系，使得醫(yī)院內(nèi)各個門診科室、部門以及人員均可以月為單位考核科室門診人均費用，手術(shù)科室則可依照平均單次手術(shù)費用設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。由于醫(yī)院處于動態(tài)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，因此每個月的均次費用均不相同，為此，可以日均費用作為住院部均次費用指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)［2］。例如，廣東省公立中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院為了使均次費用指標(biāo)考核更具科學(xué)性，在進(jìn)行社會效益管理控制時將其分為三部分：員工福利、政府指令性任務(wù)落實以及費用控制，而在費用控制中則要求應(yīng)按均次門診費用以及按病種均次門診費用進(jìn)行績效管理，從而使費用指標(biāo)考核更加科學(xué)高效，符合醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展需求。
3．3對藥品比例進(jìn)行有效控制
在醫(yī)院實際運營過程中藥品費用是構(gòu)成運營成本的重要內(nèi)容，在對藥品成本進(jìn)行控制時，則需合理制定并落實藥品成本有效控制方略，結(jié)合藥品經(jīng)營管理實際情況與醫(yī)院成本使藥品費用控制在合理范圍內(nèi)。介于我國當(dāng)今醫(yī)院藥品價格均按照地方政府招標(biāo)平臺統(tǒng)一招標(biāo)，具有約束力的文件制定而成，而各科室的藥品占比控制制定的合理性更為重要，嚴(yán)格控制藥品均次費用增長率，從而使藥品比例得到合理控制，同時對藥品費用超標(biāo)的科室進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，使得醫(yī)院藥品成本管控質(zhì)量得到有效提高，避免在醫(yī)院出現(xiàn)個別醫(yī)生亂開藥導(dǎo)致藥占比提高的現(xiàn)象，使得醫(yī)院有效控制藥品的增長。
4分析提升醫(yī)院績效管理與運營成本控制質(zhì)量的'方式方法
首先，設(shè)立醫(yī)院績效管理監(jiān)測部門與成本管理部門。由于醫(yī)院績效管理與成本控制是醫(yī)院日常工作中較為重要的環(huán)節(jié)，并體現(xiàn)在醫(yī)院管理各個層面中，且在長期穩(wěn)定性、連續(xù)性的落實過程中，提高醫(yī)院管理綜合質(zhì)量，而醫(yī)院績效管理在績效監(jiān)測部門科學(xué)制定管理規(guī)劃下，可使績效數(shù)據(jù)搜集整理過程更為高效，并有效縮減運營成本，使得醫(yī)院工作落實得到切實保障。其中，提高工作效率也是有效縮減醫(yī)院運營成本的有效方法。醫(yī)院應(yīng)通過提升醫(yī)院績效管理監(jiān)測部門與成本管理部門工作效率，使得醫(yī)院績效管理在醫(yī)院各個運行環(huán)節(jié)得以積極落實，為提高醫(yī)院綜合競爭實力奠定基礎(chǔ)。在良好的運營成本控制意識貫徹落實下，達(dá)到醫(yī)院運營成本應(yīng)用合理、配置高效的目的。例如在廣東省公立中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系及其考評細(xì)則要求中明確指出“人力效率”是綜合管理中較為重要的內(nèi)容，并囊括醫(yī)師日均擔(dān)負(fù)門診人數(shù)以及日均擔(dān)負(fù)住院床日數(shù)這兩大方面，從而使醫(yī)師工作效率得到有效監(jiān)管，為提升醫(yī)院績效管理與運營成本控制質(zhì)量奠定基礎(chǔ)［3］。其次，培養(yǎng)極具專業(yè)性的成本核算人才�？冃Ч芾砼c成本控制均需要專業(yè)人才落實有效管理與高效控制，基于此醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身人才儲備狀況，在不斷擴(kuò)大人才招聘渠道的同時，培養(yǎng)崗位型人才，例如定期組織崗位型人才進(jìn)行財會專業(yè)培訓(xùn)，使得崗位人才可及時吸納社會先進(jìn)管理理念與成本控制方法，在提高自身綜合素質(zhì)的同時，可為提升醫(yī)院績效管理與運營成本控制質(zhì)量奠定人才基礎(chǔ)［4］。再次，提升醫(yī)院整體成本核算意識。提升醫(yī)院良好成本控制核算意識，是推動機(jī)關(guān)成本管理有效發(fā)展的前提基礎(chǔ)，成本管理是全方位、全過程的管理，需要各個部門協(xié)同配合，需要具備極強的核算意識，并在市場經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向性下實行良好的成本管控措施，降低醫(yī)院服務(wù)成本。提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，需要醫(yī)院內(nèi)所有人員樹立自身利益與醫(yī)院利益的緊密關(guān)聯(lián)性。從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人開始，落實成本核算管理措施，促使成本管理工作成為人們自愿參與的工作內(nèi)容，從基礎(chǔ)做好成本管理工作。在醫(yī)院管理過程中其經(jīng)營管理決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展目標(biāo)等管理內(nèi)容落實過程，均需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人與各個部門管理者共同對績效管理內(nèi)容進(jìn)行完善與變更，從而使醫(yī)院各個部門以及所有員工均可在明確的績效管理體系下，了解并掌握醫(yī)院發(fā)展動態(tài)與要求，從而使自身行為與思想覺悟更好地切合醫(yī)院發(fā)展實際情況，使得醫(yī)院發(fā)展要求可貫徹落實在醫(yī)院各個層面，達(dá)到推動醫(yī)院良性發(fā)展的目的。基于此，醫(yī)院應(yīng)通過提升全體員工成本核算意識，使得醫(yī)院績效管理在醫(yī)院全體員工的積極參與下得到貫徹落實，正所謂眾人拾材火焰高，在良好的運營成本控制措施貫徹落實下，達(dá)到醫(yī)院運營成本應(yīng)用合理、配置高效的目的［5］。最后，醫(yī)院在進(jìn)行績效管理與成本控制質(zhì)量時應(yīng)運用具有統(tǒng)一性的控制方法。統(tǒng)一性控制方法可盡量避免醫(yī)院因管理而產(chǎn)生額外支出，使得成本核算更為科學(xué)高效，從基礎(chǔ)出發(fā)控制醫(yī)院經(jīng)營管理成本利用與配置情況，而醫(yī)院則可在穩(wěn)定且統(tǒng)一的控制方法落實過程中逐漸提升績效管理質(zhì)量，并降低醫(yī)院運營成本，使得醫(yī)院得到長期且穩(wěn)定的發(fā)展。
5結(jié)語
綜上所述，在當(dāng)今醫(yī)療改革背景下，如何提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和效率，醫(yī)院可通過落實醫(yī)院績效管理，同時合理有效控制運營成本，從而使醫(yī)院綜合競爭實力得到有效提高，為推動醫(yī)院良性發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
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�。�5］姜福生．基于醫(yī)院績效管理與運營成本控制的研究［J］．企業(yè)文化：下旬刊，20xx（11）：108－109．
績效管理論文9
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,建立合理的績效管理制度是非常有必要的�？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)評價員工的工作情況是十分有幫助的,同時它也是一種牽引機(jī)制,它是以一種記錄、獎懲的方式,指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么,要鼓勵哪些行為,決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達(dá)到企業(yè)期望,從而更好地指導(dǎo)員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí),不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實現(xiàn)自身的改革和發(fā)展,同時對管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績效管理。然而,績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時也是一個難點,長時間以來,企業(yè)都在致力于研究績效管理。在企業(yè)人力資源管理中,面臨著一個重要的挑戰(zhàn)就是績效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績效管理,不少企業(yè)建立了績效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。根據(jù)本人多年的工作實踐,結(jié)合本企業(yè),對發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績效管理有一些粗淺的認(rèn)識,與大家商榷。
1 發(fā)電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
我國發(fā)電行業(yè)這處在一個由壟斷到競爭的過渡環(huán)節(jié)。未來發(fā)電企業(yè)競爭主要會從發(fā)電資源的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來看,再結(jié)合相關(guān)實踐,我們發(fā)現(xiàn),績效管理不只能夠保障實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo),而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力。目前,我國發(fā)電企業(yè)的績效管理基本沿用行業(yè)壟斷時期的管理模式,實際上是層級式的績效考核,即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營目標(biāo),下級單位再根據(jù)這一目標(biāo)分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結(jié)束后,集中進(jìn)行考核目標(biāo)達(dá)成情況的評價,作為企業(yè)、部門或員工的績效考核結(jié)果。
2 發(fā)電企業(yè)績效管理存在的問題
長期以來,發(fā)電企業(yè)上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式�？梢钥闯�,現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績效管理,實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。
首先,這種統(tǒng)一的績效管理模式忽略了各個經(jīng)營單位的個性,這樣難免會使不同企業(yè)的績效管理效果不一樣。另外,隨著經(jīng)營管理權(quán)的下放,不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,量身定制適合自己的績效目標(biāo),不再使用被動接受績效目標(biāo)的方式。
其次,下級單位不能夠充分的參與到績效目標(biāo)的確定中,或者是沒有積極地配合,就難免會使目標(biāo)制定的有偏頗,也不會制定出很明確的考核標(biāo)準(zhǔn),這就會使得績效考核只是形式上的任務(wù)。
第三,論文格式績效考核工作只是一個階段性的工作,因為平時未積累績效信息,就會導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面,沒有說服力,而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵措施很好的結(jié)合。
最后,傳統(tǒng)的績效考核一般把重點放在考核本身,績效考核與績效改進(jìn)是相脫離的,績效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
所以,發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個機(jī)會,建立更加健全的績效管理體系,讓員工能夠積極主動地去改善自己的.績效水平,從而推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
3 構(gòu)建完善的績效管理體系
從上述分析可以看出,完善發(fā)電企業(yè)的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作:
3.1 績效管理方法的選擇
目前,國內(nèi)外運用較為成熟的績效管理方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇,必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點與發(fā)展階段。一般而言,如果主要業(yè)績內(nèi)容容易進(jìn)行量化評價,則適合采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法;發(fā)電企業(yè)對下屬獨立業(yè)務(wù)核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標(biāo)的達(dá)成程度只能進(jìn)行定性的評價,則采用目標(biāo)管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對職能管理部門的績效管理可以使用目標(biāo)管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財務(wù)目標(biāo)與其它一些定性管理目標(biāo),是當(dāng)前最為先進(jìn)的績效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競爭與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢。
另外,在績效考核主體方面,要努力實行多樣化,實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè),在績效考核過程中,考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的考核不實的現(xiàn)象。要根據(jù)實際情況選擇方法,找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績效目標(biāo)的確定
這里實際上涉及到兩個層面的問題,一是設(shè)定哪些方面的績效目標(biāo),即所謂績效指標(biāo)的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標(biāo),企業(yè)希望部門或員工達(dá)到什么樣的程度,即所謂績效目標(biāo)值的確定問題。對于績效指標(biāo)的選擇,首先必須體現(xiàn)個性化管理,也就是針對不同類型的部門或崗位,選擇相應(yīng)類型的指標(biāo)體系。例如,對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負(fù)責(zé)控制成本的部門,可考慮設(shè)定財務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo);對于象財務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門,應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次,指標(biāo)的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長期目標(biāo),例如,既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績的指標(biāo),也要設(shè)定技術(shù)先進(jìn)程度等體現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期實力的指標(biāo)�？冃繕�(biāo)值的確定,對于定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解,而定性指標(biāo)則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標(biāo),因為這一過程本身實際上達(dá)成了一種對定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的默契,從而大大便于績效目標(biāo)的完成與評估。
3.3 績效信息的管理
只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績效信息,才能對企業(yè)的各個部門、各個員工實現(xiàn)客觀、公正的績效評價,這樣得到的績效考核結(jié)果才有充分的說服力�？冃Ч芾頉Q不僅僅是一個階段性工作,而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績效考核的主體可以也
應(yīng)該多樣化,但必須有專門的部門負(fù)責(zé)績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經(jīng)營部門負(fù)責(zé),對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負(fù)責(zé)。
3.4 績效考核結(jié)果的反饋
現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)突破了獎優(yōu)罰劣的思路,逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力,發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實行動態(tài)管理。一方面,績效考核的結(jié)果,體現(xiàn)了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u價,由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計劃,實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面,對部門或員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估后,可以用薪資調(diào)整、崗位變動等措施體現(xiàn)企業(yè)對被評估對象過去工作的認(rèn)可;但更重要的是,針對績效考核的結(jié)果,需要與員工共同制定績效改進(jìn)措施。例如,對那些工作態(tài)度好,但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn);對那些能力強,但工作態(tài)度不好的員工,應(yīng)著重加強思想引導(dǎo),提高其責(zé)任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作,才能實現(xiàn)部門或員工績效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升,進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的目標(biāo)。
4 結(jié)束語
現(xiàn)代人力資源管理主要是向個性化管理方式發(fā)展,更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講,因為我國發(fā)電企業(yè)以前的成長環(huán)境并不緊張,管理方式也沒有很嚴(yán)格,因此我們上面說的那些績效管理模式,應(yīng)該在實際的推廣當(dāng)中會遇到各種困難,但是不可否認(rèn)的是,電力體制的改革,績效管理體系的不斷完善,都將會從根本上推動發(fā)電企業(yè)管理能力的提高,不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。
績效管理論文10
績效管理是指通過規(guī)范組織和和員工的工作行為來充分發(fā)揮每一個員工的最大潛力，調(diào)動其積極性，最大限度地提高員工的績效，并且使員工這些個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，進(jìn)而來提高組織整體績效,更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的一個持續(xù)性過程。所以，績效管理是用來確定要達(dá)到的目標(biāo)是什么以及怎樣更好地達(dá)到這個目標(biāo)的。
一、我國中小企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題
(—>績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能完美銜接
企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是應(yīng)該用來服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的，因為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)代表了企業(yè)存在的理由和企業(yè)未來的發(fā)展方向，應(yīng)當(dāng)引領(lǐng)著全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業(yè)并沒能很好地把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解滲透到員工的績效目標(biāo)上。有的企業(yè)制訂了很好的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻沒能保證績效管理體系將此信息作為其設(shè)置考核指標(biāo)的重要部分而加以充分利用。也有一些企業(yè)花費大量的時間和精力在他們的績效管理上，卻只是把績效管理當(dāng)做評價員工工作態(tài)度與能力的一種手段,并沒有明確的長遠(yuǎn)目標(biāo)或者是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)朝令而西改。因此也就不可能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)了，進(jìn)而導(dǎo)致員工的奮斗方向可能與企業(yè)發(fā)展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置尚不科學(xué)、合理
在績效管理中，績效考核指標(biāo)的設(shè)定是相當(dāng)關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。然而，由于我國中小企業(yè)的發(fā)展還暫時處于初級階段，所以,其績效管理體系還不夠完善，考核指標(biāo)的設(shè)置也還不夠科學(xué)，走非標(biāo)準(zhǔn)化路線。大多數(shù)的企業(yè)是籠統(tǒng)地設(shè)置一種很單一的考核指標(biāo)，只是從組織角度出發(fā)，使其服務(wù)于組織的未來發(fā)展，并沒有從員工的角度出發(fā)。在沒有了解每個員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，必然會使考核結(jié)果缺乏真實性與公平性，進(jìn)而引起員工不滿。隨著市場環(huán)境的變化，組織的考核指標(biāo)是要動態(tài)變化的，可有些中小企業(yè)并沒有這種因時制宜的意識，從而導(dǎo)致考核指標(biāo)滯后。
(三)把績效管理等同于績效考核且流于形式
我國許多的中小企業(yè)由于缺乏績效管理方面的知識與經(jīng)'驗，往往會以為他們進(jìn)行了績效考核就是進(jìn)行了績效管理。殊不知績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)而已，二者有很大區(qū)別�？冃Ч芾聿粌H關(guān)注結(jié)果，更是關(guān)心過程，還會重視反饋，而績效考核只是對某段時期員工工作的階段性總結(jié)而已。大多數(shù)的中小企業(yè)只是進(jìn)行了績效考核就匆匆了事，并沒有好好利用這一考核結(jié)果，沒有進(jìn)行有效的溝通與反饋。有的企業(yè)甚至將績效管理單單作為人力資源管理部門的事情，被迫填寫一些煩瑣無用的表格，只是應(yīng)付了事而已，從而使績效管理對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當(dāng),能力不足
我國的中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小、資源不足等局限性，再加上對績效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問題。首先，組織在選拔管理者時往往是以員工的績效為標(biāo)準(zhǔn)來權(quán)衡任用，卻忽略了員工的績效高、業(yè)務(wù)能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當(dāng)，則可能會嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。其次，我國中小企業(yè)常常會為了節(jié)約資金投入而不注重對管理者的培訓(xùn)工作,這對于管理者更好地展開其管理活動必然是不利的.。
(五)績效管理考評結(jié)果運用不良
很多的中小企業(yè)雖然進(jìn)行了績效考核，但實質(zhì)上只是走過場，m少關(guān)注績效考核結(jié)果對組織未來發(fā)展的重要性。有的企業(yè)只是把考評結(jié)果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒有用之去發(fā)現(xiàn)員工在過去工作中存在的問題并加以糾正,沒有使績效考核對員工工作能力的提升發(fā)面發(fā)揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓(xùn)
調(diào)查顯示，在人力資源管理制度建設(shè)與執(zhí)行方面,3億元以上銷售額的企業(yè)往往要好于3000萬元以下銷售額的企業(yè)。'其實，一個好的軟件研發(fā)人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻(xiàn),Basic語言由比爾?蓋茨一個人寫出，而Windows系統(tǒng)由他們一個小組研發(fā)出來，帶來的利潤是巨額的�？梢娕嘤�(xùn)對一個組織穩(wěn)定生存的重要性，可是我國的中小企業(yè)并不太重視員工培訓(xùn)。這是我國中小企業(yè)人力資源管理中的輋大誤區(qū)。
二、如何對我國中小企業(yè)人力資源績效管理進(jìn)行改進(jìn)
(一)提高全員績效意識
企業(yè)必須動員全體員工參與到績效管理中來，并且要使組織中各個部門的工作績效密切相關(guān)。這樣就可以避免部門間因只顧自己部門的績效而忽略其他部門甚至是損害其他部門的利益。關(guān)于全員績效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績效管理。所謂擰麻花，即組織在對產(chǎn)品線和區(qū)域分配目標(biāo)任務(wù)時，同時賦予其相對應(yīng)的獎金包權(quán)利。從而產(chǎn)品線為了大力推廣自己的產(chǎn)品,就會向區(qū)域發(fā)送獎金包，區(qū)域也會為了得到獎金包而賣力推銷。這樣就很好地將組織中不同部門的績效有機(jī)結(jié)合起來，形成互幫互助互利的共同體,進(jìn)而解決了組織中各個部門為了各自利益而產(chǎn)生的部門主義風(fēng)氣以及事不關(guān)己高高掛起的思想等問題。.我國的中小企業(yè)規(guī)模不大，管理起來相對容易。組織可以利用這一點來更好地將各個部門的績效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個部門的分目標(biāo)都朝著組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。
(二)績效考核指標(biāo)的設(shè)置要合理
1.合法性
組織績效指標(biāo)的設(shè)置必須要合乎我茵的法律要求，企業(yè)設(shè)置不合法的指標(biāo)讓員工去完成，不僅對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利，對員工自身的發(fā)展更是產(chǎn)生巨大危害,更嚴(yán)重的話則會對整個市場、整個社會造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實際能力及其現(xiàn)實在組織中所處的位置出發(fā),來為不同能力、不同層次的員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)。切不可以一概全,一個指標(biāo)針對很多人,這樣看似省時省力，實則是不科學(xué)不合理的,也體現(xiàn)不了指標(biāo)設(shè)計的公平性。績效考核的所有指標(biāo)都要公開公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績效而產(chǎn)生的矛盾沖突，而且能夠營造出公開透明的競爭狀態(tài)與和諧融洽的工作氛圍。’
3.激勵性
指標(biāo)的設(shè)計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標(biāo)，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰(zhàn)性,員工就會輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標(biāo)的設(shè)置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關(guān)性
企業(yè)在為組織中不同部門設(shè)置指標(biāo)時，要注意使各個部門的指標(biāo)相互關(guān)聯(lián),相互促進(jìn),這樣可以避免部門各掃自家門前雪的情況。'
(三)績效管理系統(tǒng)要人盡其才
1.績效管理與員工職業(yè)生涯要密切相關(guān)
績效管理系統(tǒng)的設(shè)計一定要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時候,盡量讓喜歡這個職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)一下安利的做法。市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)曾經(jīng)對安利公司的營銷人員進(jìn)行過一次全國范圍內(nèi)的抽樣調(diào)查，調(diào)查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛，長期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態(tài)度，也享受了更好的生活質(zhì)量，33%的人覺得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進(jìn)了自己職業(yè)生涯的發(fā)展。這一切都應(yīng)當(dāng)歸功于安利的績效考評制度對員工自身發(fā)展的高度重視。我國的中小企業(yè)必須認(rèn)識到人才對一個企業(yè)的重要性，績效考核指標(biāo)的設(shè)定要從員工角度出發(fā)，幫助員工相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，從而促使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。
2.注重員工培訓(xùn)
21世紀(jì)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭,企業(yè)用于人才的投資，其回報是相當(dāng)豐厚的。我們可以以寶潔公司為標(biāo)桿，以進(jìn)入寶潔的大學(xué)生為例,首先寶潔對其進(jìn)行短期的入職培訓(xùn)，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業(yè)知識培訓(xùn);再次還有短期英語培訓(xùn)。同時，寶潔還對新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，全球資源共享的全方面培訓(xùn)，所以，大學(xué)生這張職業(yè)白紙總是會被寶潔繪制成完美畫卷。所以我國的中小企業(yè)必須在員工培訓(xùn)這一塊下足功夫，有針對性地培訓(xùn)員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調(diào)動員工積極性
有調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務(wù);但是如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力能夠發(fā)揮出80%到90%。由此可見，調(diào)動員工的積極性對我國中小企業(yè)來說是多么的必要。
(四)根據(jù)環(huán)境的變化不斷改變、完善績效管理體系
沒有什么是一成不變的，尤其是績效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯(lián)想是怎么做到的。20xx年,聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程教育行業(yè)的發(fā)展甚為迅速，預(yù)想隨之而糴的必定是大規(guī)模的采購活動。于是,聯(lián)想公司的銷售團(tuán)隊溝通交流后立即改變績效考核指標(biāo),考核重點放在了遠(yuǎn)程教育這一塊。我國的中小企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了自己的績效管理體系,但是并沒有以一種建設(shè)性的方法來管理這一體系。我們要充分學(xué)習(xí)聯(lián)想這樣的績效管理方式，時刻關(guān)注市場環(huán)境的變化，隨之改變自己的績效考核指標(biāo)，不斷完善績效考核系統(tǒng)，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中為企業(yè)爭取立足之地。
(五)注重績效管理中的溝通與反饋
由于績效管理不單單是某一個人的行為，而是整個組織的事情，所以績效溝通與反饋變得越來越重要,在某種程度上甚至可以說是關(guān)乎績效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至可以說沒有溝逋就談不上績效管理。我國的中小企業(yè)必須從傳統(tǒng)的事務(wù)管理狀態(tài)轉(zhuǎn)變到綜合人力資源開發(fā)與培訓(xùn)、流程再造、組織設(shè)計和調(diào)整的企業(yè)第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個重要過程，只有通過溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達(dá)出明確的指示,進(jìn)而設(shè)置合理的大家都能接受的考核指標(biāo)，協(xié)調(diào)好整個組織的關(guān)系。通過反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績效目標(biāo)的完成狀況以及行為態(tài)度是否端正，便于員工進(jìn)行及時的改正,通過與員工的協(xié)商，制定出可行的培訓(xùn)方案，更好地幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。我國中小企業(yè)可以建立和不斷完善組織的溝通系統(tǒng)，使其暢通無阻，也可以讓員工定期遞交書面報告,還可以進(jìn)行會議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績效管理體系
所謂KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo),是指通過把握企業(yè)的總目標(biāo)，利用目標(biāo)管理的方法，把總目標(biāo)分解成各個部門的分目標(biāo)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的一種績效管理方法。通過K'PI體系，還可以獲得員工對企業(yè)所做貢獻(xiàn)的評價依據(jù)。華為之所以能夠蓬勃發(fā)展，跟它成功的KPI績效管理是分不開的。我國的中小企業(yè)更應(yīng)該把KPI作為自己企業(yè)績效管理的有效工具，把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素層層分解到各個部門、各個員工，使員工明確自己的績效目標(biāo)。同時利用這些考核指標(biāo)對員工進(jìn)行提拔、薪酬設(shè)計或是相應(yīng)的培訓(xùn)。
中小企業(yè)已經(jīng)越來越成為推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，而人力資源管理中的績效管理則是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最直接、最有力的工具,而績效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當(dāng)作企業(yè)的特殊資源來不斷發(fā)掘的研究中來，從而使我國的中小企業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中蓬勃發(fā)展。
績效管理論文11
一、財務(wù)部門工作考核應(yīng)考量的因素
�。ㄒ唬┘竟�(jié)性影響
經(jīng)濟(jì)型酒店的財務(wù)工作包括投融資管理、會計管理、收入審計管理、成本控制管理、庫存管理以及信貸管理，這些工作每天都是變化的，影響這些工作內(nèi)容的變化因素又是多樣的。如果是旅游旺季，客人的入住率高，那么財務(wù)人員的工作量就會比較大，經(jīng)濟(jì)型酒店近年的入住率都維持在比較高的勢頭，品牌經(jīng)濟(jì)型酒店入住率能達(dá)到百分之百。因季節(jié)的影響，酒店經(jīng)營過程中提供的加送水果或牛奶也會受到影響，進(jìn)而增加財務(wù)人員的成本核算，季節(jié)變化、水果價格也是隨之波動的。雖然酒店都有固定的供應(yīng)商，但在保證品質(zhì)的前提下最大化的降低成本是很重要的。因此，衡量成本控制人員的工作情況可以從會計人員處查看數(shù)字，甚至可以從市場人員那里獲得反饋。
�。ǘ┴攧�(wù)工作本身受外界環(huán)境制約
財務(wù)人員去銀行辦業(yè)務(wù)，并不都是VIP待遇，立馬可以辦妥，總是有時間因素的制約，雖然現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)可以在辦公室用網(wǎng)上銀行來操辦，但是拿回執(zhí)單等事情總得有人去，因此會有外界因素的制約。
（三）財務(wù)工作與其他部門的協(xié)作
財務(wù)工作的開展和其他部門的協(xié)作很緊密，比如，財務(wù)和采購的協(xié)作核算、和餐飲部的協(xié)作、工程部的協(xié)作及客房部的協(xié)作，因此對財務(wù)人員的績效考核又與其他部門工作效率有著緊密聯(lián)系�？头坎康炔块T的績效考核很容易量化，員工可以多勞多得，而財務(wù)部門人員也很忙碌，如能對其考核更重視，勢必增強企業(yè)部門之間、員工之間的凝聚力，形成正向的企業(yè)文化，酒店的核心競爭力也由此得到強化。鄭州就曾有某家酒店因內(nèi)部管理不善，部門之間的協(xié)作不夠緊密，出現(xiàn)漏洞，被客房部的經(jīng)理偷挪價值十余萬的布草。
（四）財務(wù)人員的流動性
經(jīng)濟(jì)型酒店因新增門店而新增財務(wù)人員將會是老員工晉升的一種途徑，然而現(xiàn)實中財務(wù)人員的勞動未被充分體現(xiàn)在報酬內(nèi)，這樣很容易導(dǎo)致員工流失，特別是前臺收銀，雖然她們的勞動報酬已較高于會計人員，有出售儲值卡的提成，但是三班倒的勞動安排，讓她們流動性比會計人員較高。
（五）酒店發(fā)展的目標(biāo)決定績效考核的`方式
酒店管理的目標(biāo)是利潤最大化，是股東利潤最大化，還是社會價值最大化，定位不一樣，對財務(wù)管理人員的績效考核的重點也不一樣。財務(wù)人員的工作就比較瑣碎，考核要重視員工工作過程的管理，避免財務(wù)人員為考核而工作，為考核而準(zhǔn)備硬性的考核材料�？己瞬皇翘裘�，而是促進(jìn)財務(wù)人員更好地工作，更好地改善績效而做出更為恰當(dāng)?shù)墓ぷ魈幚矸绞健?/p>
二、酒店財務(wù)人員管理解決方案
不同的酒店對績效管理的認(rèn)識不同，許多酒店認(rèn)為績效管理就是工作結(jié)果的考核。而現(xiàn)代企業(yè)管理思想認(rèn)為酒店財務(wù)人員的績效管理應(yīng)將財務(wù)人員的潛力與素質(zhì)統(tǒng)一納入績效考核范疇，績效不再僅僅是評估歷史的工具，更應(yīng)關(guān)注未來。因此，筆者倡導(dǎo)的酒店績效考核已完全擯棄了考核結(jié)果，并且沒有對員工的考核排序，其主要以走動式管理為主導(dǎo)思想，輔以軟硬指標(biāo)考核。
�。ㄒ唬┮宰邉邮焦芾頌橹鲗�(dǎo)思想的全面管理
酒店屬于服務(wù)行業(yè)，也決定財務(wù)人員業(yè)務(wù)較為單一，不像工業(yè)企業(yè)財務(wù)人員核算的內(nèi)容較為龐雜。但是簡單的工作能一直做好不出差錯是需要激勵的，單一的工作量激勵不能體現(xiàn)勞動的真實價值，因此需要加入財務(wù)人員綜合素質(zhì)和潛力的考核。這一考核因素不能通過工作結(jié)果直接呈現(xiàn)，需要管理人員在工作過程中進(jìn)行考核，這就需引入走動式管理。管理人員（店長或財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理）要不定時和財務(wù)人員交談，了解生活、工作情況。這對管理人員有很高要求，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息。如果主管發(fā)現(xiàn)有財務(wù)人員因為回家相親或懷孕請假，并極有可能之后辭職，主管就可以提前與人事主管告知招收新員工，并及時調(diào)整人員補崗。
�。ǘ┯残灾笜�(biāo)考核
一般績效管理將工作業(yè)績作為硬性指標(biāo)考核，考核主要依據(jù)各個崗位工作指南進(jìn)行打分。如，對負(fù)責(zé)進(jìn)行會計賬務(wù)處理業(yè)務(wù)的員工的考核指標(biāo)有：是否在業(yè)務(wù)發(fā)生當(dāng)天入賬；應(yīng)當(dāng)對每個月原始記賬憑證進(jìn)行裝訂的，是否在次月底之前裝訂，裝訂后是否整潔規(guī)整，是否有原始憑證散落；會計電算化系統(tǒng)是否維持正常運行等日常工作崗位要求，這些都可以客觀得出考核分?jǐn)?shù)。財務(wù)管理人員的硬性指標(biāo)考核，可以根據(jù)財務(wù)經(jīng)理說明書及崗位要求，評價財務(wù)經(jīng)理和主管是否能夠提供準(zhǔn)確的財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)測這樣價值較高的訊息。比如，依據(jù)以往開店經(jīng)驗，新開店節(jié)約運行成本，在不核算新購入電腦、布草等固定資產(chǎn)折舊的核算法下，能夠預(yù)估幾年回收成本；對競爭對手的財務(wù)情況也能夠掌握訊息，競爭對手的財務(wù)融投資體系如何運作，優(yōu)劣勢分析；財務(wù)負(fù)責(zé)人制定的財務(wù)流程體系成為其他酒店學(xué)習(xí)的典范；對下屬員工的指導(dǎo)和管理，下屬沒有串聯(lián)客房部開臟房等不好情況出現(xiàn)，下屬沒有明顯工作瑕疵。優(yōu)秀的財務(wù)管理人員還能夠為企業(yè)帶來一定的融資，或促成企業(yè)的融資，減少資金流動的成本。
（三）軟性指標(biāo)考核
很多注重企業(yè)發(fā)展的管理者都將軟性指標(biāo)考核納入績效管理范疇。軟性指標(biāo)考核不能僅憑管理者來確定考核結(jié)果，要盡可能人性化評估。例如，某國際酒店制定的考核體系為表現(xiàn)卓越級、超越工作級、達(dá)到要求級、有待提高級等幾個級別。每個級別對應(yīng)的軟性要求也不同，比如，卓越級的員工和管理者能夠在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)給人以指導(dǎo)，外圍工作維持相對較穩(wěn)定，在拓展訓(xùn)練中、公司年會時表現(xiàn)突出。超越工作級的員工至少工作期間不和同事發(fā)生爭吵，能夠主動學(xué)習(xí)并熟悉新的業(yè)務(wù)規(guī)范。任何企業(yè)都會面臨不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境等外部不可控的因素，而這些因素又對財務(wù)人員造成工作壓力，財務(wù)人員還經(jīng)常在有限時間內(nèi)要完成相當(dāng)多的復(fù)雜的事務(wù)性工作，那么復(fù)雜事務(wù)性下的工作能力測試也成為軟性考核的重要內(nèi)容。曾有新聞報道財務(wù)工作人員長期伏案工作，外加壓力大導(dǎo)致不孕不育，這也是財務(wù)人員工作報酬和績效考核沒能有效銜接的原因之一。另外，酒店對財務(wù)人員的評估也應(yīng)加入敬業(yè)精神的軟性指標(biāo)，曾聽一位酒店老板夸贊自己財務(wù)總監(jiān)幾年未曾請假，發(fā)燒都沒請假，也經(jīng)常見財務(wù)人員晚上加班或周末加班，因為他們的工作內(nèi)容有時間方面要求，會計工作主要是處理數(shù)字邏輯性關(guān)系，工作只能自己完成，換個人代替加班不好銜接。因此財務(wù)人員的工作強度導(dǎo)致的被動敬業(yè)也應(yīng)作為考核內(nèi)容，這樣才能夠體現(xiàn)對他們工作過程的管理和績效考核。
三、結(jié)語
總之，經(jīng)濟(jì)型酒店有其自身獨特的財務(wù)核算流程，設(shè)置的崗位也有其特色，因此財務(wù)人員的工作內(nèi)容、工作量也和其他企業(yè)組織不盡相同，具體的管理考核體系需根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，不可照搬國際知名酒店的模式。財務(wù)人員的工作性質(zhì)決定了他們需要更為科學(xué)、合理的管理考核體系，以體現(xiàn)出自身的工作價值和對努力工作的肯定，使財務(wù)人員不是在壓力下工作，而是充滿動力和激情的工作，以更好促進(jìn)酒店整體的發(fā)展。
績效管理論文12
摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟(jì)效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將DRGs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就DRGs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究與思考。
關(guān)鍵詞：DRGs；公立醫(yī)院；績效管理；醫(yī)院管理
一、DRGs的內(nèi)涵
DRGs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（ICD10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進(jìn)一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進(jìn)行分類的病例組合方式[1]。DRGs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進(jìn)行比較，最初DRGs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進(jìn)一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
二、DRGs在國內(nèi)應(yīng)用情況
北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用DRGs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了DRGs研究，為DRGs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動DRGs研究工作，并成功地將科研成果--BJ-DRGs應(yīng)用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進(jìn)行了DRGs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評價，同時應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展DRGs的探索與應(yīng)用，不同程度將DRGs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、DRGs的應(yīng)用背景
�。ㄒ唬〥RGs是醫(yī)保支付方式改革的要求
我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按DRGs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將DRGs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對醫(yī)保支付改革。
�。ǘ〥RGs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向
我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，DRGs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機(jī)制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
�。ㄈ〥RGs是醫(yī)院精細(xì)化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精細(xì)化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，DRGs支付方式會將患者的費用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的成本壓力，將傳統(tǒng)的'實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細(xì)化成本管理，引入DRGs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，DRGs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機(jī)；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將DRGs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動職工積極性。
四、DRGs在績效管理中的主要應(yīng)用
公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學(xué)反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展PDCA，形成閉環(huán)管理模式。將DRGs應(yīng)用于績效管理，是將DRGs合理引入每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
（一）將DRGs應(yīng)用于績效分配方案
目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進(jìn)行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟(jì)直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。DRGs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動職工積極性。DRGs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括DRGs組數(shù)、DRGs權(quán)重、CMI；服務(wù)效率指標(biāo)包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會更加科學(xué)、全面。
（二）將DRGs應(yīng)用于績效評價與分析
目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于DRGs的績效評價指標(biāo)體系，可以將績效評價指向?qū)W科水平、運營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，DRGs評價指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了同時提高CMI值、降低時間效率指標(biāo)和費用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，DRGs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ�，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。
�。ㄈ⿲RGs應(yīng)用于績效反饋與溝通
全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進(jìn)入臨床科室開展DRGs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟(jì)層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室DRGs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供DRGs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)PDCA。
五、DRGs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的思考
�。ㄒ唬┗诒本┌鍰RGs的本土化因素
根據(jù)DRGs各項指標(biāo)的計算公式可以看出，DRGs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價（各省醫(yī)療服務(wù)定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展DRGs研究的時候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實際情況，對北京版DRGs進(jìn)行補充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響績效管理質(zhì)量。
�。ǘ┙⒉“甘醉撔畔⒈O(jiān)管制度
DRGs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團(tuán)隊、采取隨機(jī)抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進(jìn)行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機(jī)制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準(zhǔn)確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
�。ㄈ┍苊釪RGs過于依賴臨床路徑
醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用DRGs的時候應(yīng)辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。
六、總結(jié)
DRGs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運行機(jī)制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細(xì)化運營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機(jī)。與此同時，DRGs還可體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，充分調(diào)動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將DRGs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達(dá)到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
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績效管理論文13
摘要：在社會進(jìn)步快速發(fā)展人民生活水平日益提高的同時，現(xiàn)在醫(yī)院所面臨的競爭也正在變得越來越激烈，績效管理作為現(xiàn)在醫(yī)院人力資源管理組成的一個重要部分，對醫(yī)院的發(fā)展及未來起著極為重要的作用。近些年來，伴隨我國醫(yī)療體制改革的不斷深入推進(jìn)，醫(yī)院績效管理中的弊端也正在逐漸顯露出來并有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢，面對著現(xiàn)在存在著的很多問題和一些不足，急需醫(yī)院想出合適的解決對策并對此進(jìn)行有效管理，以此來保證醫(yī)院績效管理開展。本文立足現(xiàn)實來分析當(dāng)前醫(yī)院績效管理中可能面臨的種種問題，并對此提出可行性解決措施，來促進(jìn)醫(yī)院管理的進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；矛盾；方法
績效管理是人力資源重要組成部分，人力資源又是醫(yī)院管理重中之重。因此擁有一套完善的績效管理機(jī)制在今天的競爭中顯得極為重要。完善的績效管理機(jī)制可以提高員工的創(chuàng)造性，主動性和積極性并且許多醫(yī)院是對這一點表示贊同的。所以，人力資源管理者要善于觀察，通過實際情況及員工狀態(tài)，對績效管理進(jìn)行完善，使得其功能得以體現(xiàn)�？冃Ч芾砹饔谛问剑捎锌蔁o，這是不關(guān)心員工的表現(xiàn)，同時使得競爭無法做到公平，會導(dǎo)致醫(yī)院走向衰亡。
一、績效管理中存在的問題
�。ㄒ唬﹤�人目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)混雜導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)模糊
醫(yī)院的計劃目標(biāo)是由醫(yī)院績效管理者，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略所確定，由員工和管理者共同努力完成�？冃Ч芾硭贫ǖ哪繕�(biāo)是醫(yī)院目標(biāo)，指導(dǎo)對象是所有員工。雖在整體上提供了明確的方向為醫(yī)院指明了未來，期望以此促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，但對于個人目標(biāo)設(shè)定是不清晰的，從而有時會導(dǎo)致員工目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)無法進(jìn)行有效鏈接從而實現(xiàn)醫(yī)院與個人目的相符及行動的統(tǒng)一。雖然有的細(xì)心管理者會將目標(biāo)具體到各個科室期望以此提高工作效率，但這依舊不能完全激發(fā)員工的工作熱情。而且大多醫(yī)院喜歡將完成目標(biāo)的業(yè)績歸屬到所有員工，很少有醫(yī)院會具體到各個員工，無視了員工的個體價值使得員工的信心得到打擊。因此很多醫(yī)院無法做到可持續(xù)發(fā)展就是個人目標(biāo)模糊，崗位界不清晰醫(yī)院目標(biāo)無法建立在個人目標(biāo)的基礎(chǔ)上導(dǎo)致的。
（二）片面的評價機(jī)制導(dǎo)致績效考核并不完善
許多醫(yī)院依舊采用過去的評價內(nèi)容，績效考察標(biāo)準(zhǔn)過于老化，在新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的背景下，沒有形成完善的管理模式，與當(dāng)今時代背景不符。醫(yī)院的公益性導(dǎo)致其考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)與市場經(jīng)濟(jì)相量化標(biāo)準(zhǔn)相同，如果這樣會導(dǎo)致職工的自我懷疑，行成實際績效與理論績效的相矛盾不能夠表現(xiàn)出員工的真正價值。一個完善的評價機(jī)制應(yīng)公正準(zhǔn)確的對職工工作出有效反饋，從而激發(fā)員工的工作熱情，而不應(yīng)為了考核結(jié)果配合績效管理者與醫(yī)院總體目標(biāo)背道相馳�，F(xiàn)有員工工作熱情不高，醫(yī)院目標(biāo)無法按時達(dá)成是因為片面的評價體系使得考核結(jié)果無法做到全面客觀，醫(yī)院員工的實際情況不能得到真正的反映，醫(yī)院無法根據(jù)考核結(jié)果及時調(diào)整，從而導(dǎo)致醫(yī)院目標(biāo)與員工目標(biāo)無法做到同步。
（三）員工與績效管理者之間存在交流障礙
只有全體員工參與的績效管理才是有無意義的，否則那只能稱作是績效考核，因為績效考核本身就是為了方便管理。應(yīng)以績效管理為主考核為輔，考核的目的是為了方便管理并為管理提供一個準(zhǔn)確可靠的依據(jù)，使得員工的的工作和付出得到具體的量化從而給予員工客觀公正評價�？冃Ч芾淼母灸康脑谟谝�(guī)范員工行為，提高工作效率并把績效管理貫穿于整個過程。當(dāng)員工有問題可以和管理者暢通無阻的溝通，有效的建議立即可以提出，讓每個員工擁有被關(guān)注的感覺，感受到自己是醫(yī)院真正的一員，使得職工樂于為醫(yī)院付出，并在付出的同時感受到快樂從而實現(xiàn)個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一，只有這樣才能做到真正的績效管理。沒有員工存在的績效管理，是沒有源泉的水流沒有根的大樹，永遠(yuǎn)無法做到發(fā)展和進(jìn)步�？冃Ч芾碚吆涂己苏叩臏贤ú划�(dāng)就無法保持目的的一致性從而員工無法及時的接觸到醫(yī)院的戰(zhàn)略，更無從說起將其轉(zhuǎn)化為服務(wù)力。這樣導(dǎo)致績效考核無法實現(xiàn)及時得到應(yīng)用，這是管理中可能會出現(xiàn)的巨大缺陷。
二、應(yīng)對醫(yī)院績效管理缺陷的方法
對于以上提出醫(yī)院績效管理中出現(xiàn)的問題，筆者淺談一下自己的`想法。醫(yī)院不應(yīng)片面追求經(jīng)濟(jì)利益而忽視患者需求，醫(yī)院要始終堅持以人為本牢記使命不忘初衷，不要忘記希波克拉底誓言，醫(yī)生的目的是急死扶傷，是一種崇高的道德追求。否則可能導(dǎo)致患者缺乏應(yīng)受到的關(guān)懷。在醫(yī)患關(guān)系已經(jīng)如此緊張的今天，必須要做到把人民群眾的健康擺在第一位全心全意為人民服務(wù)。醫(yī)院績效管理不是一個空架子，它實實切切關(guān)系著每位員工的利益。所以，績效管理應(yīng)從全面的科學(xué)的系統(tǒng)的角度入手，確保每位員工的利益得到應(yīng)有的保護(hù)。
�。ㄒ唬┎煌瑔T工應(yīng)有不同目標(biāo)
職位有不同，責(zé)任有大小，若用相同的目標(biāo)規(guī)定每一個人勢必造成有些員工內(nèi)心心存怨氣，當(dāng)心存怨氣不能發(fā)泄，則勢必造成工作上的懈怠。但若績效管理員將目標(biāo)具體到每個人，那么這個問題也將迎刃而解。當(dāng)員工擁有充分的自主能力，可以充分發(fā)揮主管能動性，那么解決問題的方法也會變得更多，必然工作也會變得簡單。職工的個人目標(biāo)，與醫(yī)院科室目標(biāo)和醫(yī)院總體目標(biāo)，通過制定績效計劃實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。讓每位員工在完成自我目標(biāo)的同時目標(biāo)也在影響著每一個員工，從而實現(xiàn)員工和醫(yī)院的不斷發(fā)展。
�。ǘ⿲崿F(xiàn)績效管理和績效考核的相互補充
績效管理是作為一個一直存在于人力資源管理的完整的體系存在，而考核則對員工工作能力、態(tài)度較為重視�？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼闹匾M成是不能無視績效管理而單獨看待的�？己藨�(yīng)建立在準(zhǔn)確、客觀的基礎(chǔ)上，從而實現(xiàn)對每一位員工的關(guān)心與支持。在績效管理分析績效考核結(jié)果的同時，考核也在改變著管理者的想法以及醫(yī)院的條例，我們應(yīng)學(xué)會取其精華，去其糟粕，把一些對于實施績效考核有阻礙的條例通通去除掉，在合適的管理中讓職工對績效考核有著直接的感受�？冃Э己藨�(yīng)作為績效管理重要依據(jù)在績效管理的過程中的重要依據(jù)，管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)問題，尋找降低職工工作效率的原因并把一些不適于醫(yī)院現(xiàn)狀的條例通通去除，最終實現(xiàn)醫(yī)院與職工的共同進(jìn)步。把績效考核與績效管理組成一完整體系，在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)問題并改正使這一體系得到發(fā)展。
�。ㄈ┛冃Ч芾碚吆蛦T工之間的交流不應(yīng)存在阻礙
當(dāng)改變績效條例時，績效管理人員應(yīng)注意所有人的意見尤其是醫(yī)院的中堅力量，在此基礎(chǔ)上得到完善條例。同時應(yīng)注意到職工感受的，實現(xiàn)以人為本只有為數(shù)多數(shù)人信服的制度才是有價值的。同時負(fù)責(zé)人與員工之間的交流不應(yīng)存在障礙學(xué)會傾聽員工的心聲，并在此基礎(chǔ)取得員工的支持與信任。只有被員工服從和認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)，才是真正的好標(biāo)準(zhǔn)。同時應(yīng)注意追蹤反饋員工情況，并對所發(fā)生的事情及時處理在實施考核計劃過程中，績效考核的目的是防患于未然，是為了員工和醫(yī)院更好的發(fā)展而不是批評和懲罰員工。是為了更高效，更快速發(fā)現(xiàn)并處理醫(yī)院和員工可能遇到的事情，從而實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展。
三、結(jié)語
績效管理作為一種現(xiàn)代化的現(xiàn)在醫(yī)院的管理形式，正在被越來越多醫(yī)院所引進(jìn)并進(jìn)一步發(fā)展。目前存在的種種問題也正在逐漸被解決，由此看來醫(yī)院績效管理是一個醫(yī)院管理的合適方法，只要不斷完善并發(fā)展這一新型管理模式，最終一定會使醫(yī)院發(fā)展的越來越好。
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績效管理論文14
一、中間變量的研究
戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響是一個復(fù)雜的過程，需要依靠工作態(tài)度這個中間變量起作用。工作態(tài)度是態(tài)度在個體工作上的體現(xiàn)，可定義為人們對于自己工作的各個方面的心理傾向。目前研究主要集中在工作滿意度、工作卷入以及組織承諾三種態(tài)度上。工作滿意度是個人對其工作的一般性態(tài)度，工作滿意度越高，就越愿意全心全意參與到工作中來，績效水平越高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有很強的認(rèn)同感和參與感。組織承諾是員工對所在組織的認(rèn)同，并希望可以維持組織成員身份，繼續(xù)為組織效力。
二、作用機(jī)制的研究
(一)戰(zhàn)略人力資源管理與工作態(tài)度
根據(jù)工作態(tài)度的特征，戰(zhàn)略人力資源管理可以從知識、感情和行為三方面對員工的工作態(tài)度施加影響。具體到戰(zhàn)略人力資源管理的實際操作中，主要可以從招聘、培訓(xùn)、績效考核等方面對員工工作態(tài)度產(chǎn)生作用。企業(yè)在選拔、錄用新職工時，會采用合理的篩選和人員配置手段，體現(xiàn)公平、效率，這都會影響新員工以及在職員工的工作態(tài)度。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，用科學(xué)的方式選擇與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的員工，在人員崗位配置方面與戰(zhàn)略相結(jié)合，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供人力資源基礎(chǔ)。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對培訓(xùn)質(zhì)量和數(shù)量的關(guān)注對組織承諾、工作滿意感等有積極并且顯著的影響，也會對員工離職意向產(chǎn)生影響。企業(yè)的崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)形式可以對員工能力與組織目標(biāo)之間的差距進(jìn)行調(diào)控，提高員工的滿意感。公司制定公平合理有效的人事考核標(biāo)準(zhǔn)，注重績效輔導(dǎo)和反饋，并以此來制定個人下一周期的目標(biāo)，讓職工信服�；诮M織戰(zhàn)略目標(biāo)，建立相應(yīng)的績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋機(jī)制，形成良好的動態(tài)循環(huán)，從多方面使員工感到公平，提高員工的滿意度，從而提高工作效率。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，員工對工作的不滿意感大多由于對薪酬水平的不滿。當(dāng)員工對企業(yè)薪酬制度感到滿意、公平時，員工更加愿意參與到工作中來，取得自己滿意的工資。薪酬對員工的激勵作用是直接的，如果始終保持外部公平性、內(nèi)部一致性，始終以員工貢獻(xiàn)為薪酬給付的標(biāo)準(zhǔn)，那么可以降低員工的離職意愿，提高員工的個人績效。此外，員工參與度高的企業(yè)，員工的工作滿意感水平相對較高，離職意圖水平低，個人績效水平高。
(二)工作態(tài)度與企業(yè)績效
工作態(tài)度對企業(yè)績效的影響是直接的。擁有高工作滿意度員工的組織比那些擁有低員工滿意度的組織更有效。這是因為員工的工作滿意度與缺勤率、流動率之間存在著穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)關(guān)系。員工工作滿意度高的企業(yè)效率高，缺勤率和流動率都比較低，工作積極性高，組織績效比較高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認(rèn)同感。工作卷入程度與缺勤率和員工流動率有負(fù)相關(guān)關(guān)系。工作卷入程度高的'企業(yè)，員工認(rèn)同感強，人員缺勤和流動性差，工作績效好�？冃c情感承諾和持續(xù)承諾之間存在不同關(guān)系。增強持續(xù)性承諾會導(dǎo)致較低的工作績效，而提高情感承諾則會對提高組織績效有積極作用。企業(yè)在進(jìn)行管理時，應(yīng)當(dāng)更加注重情感承諾的作用，而適當(dāng)降低持續(xù)性承諾，用感情、企業(yè)文化留住人才。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效
實踐證明，戰(zhàn)略人力資源管理中將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，直接、積極地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效，可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，增加企業(yè)的產(chǎn)出和利潤。同時，可以也可以很好的改善員工的行為，優(yōu)化人員配置，取得組織的行為績效。四、結(jié)語戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間存在著必然的聯(lián)系，二者通過員工工作態(tài)度這個中間變量聯(lián)系在一起。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理的過程中，可以從招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系管理等多個角度出發(fā)，通過改變員工的工作態(tài)度，提高工作滿意度、組織承諾和工作卷入程度，提高員工積極性，促進(jìn)企業(yè)績效的增長。戰(zhàn)略人力資源管理具體措施如何對員工的工作滿意度、組織承諾和工作卷入程度產(chǎn)生影響，還需要進(jìn)一步的探究。
績效管理論文15
一、公共部門人力資源績效管理的相應(yīng)對策
1.改變傳統(tǒng)的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視對員工的考核；企業(yè)對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標(biāo)過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認(rèn)識到個人目標(biāo)的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和諧統(tǒng)一。因此我們應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，不斷改進(jìn)和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環(huán)節(jié)中，推進(jìn)績效考核的發(fā)展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標(biāo)準(zhǔn)
公共部門應(yīng)當(dāng)制定量化的、可操作性的合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，更好的實現(xiàn)績效考核的目的。首先企業(yè)需要聘請一些專業(yè)人士為企業(yè)量身制定出一些適合企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，有效提升考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性和可操作性，同時還應(yīng)當(dāng)明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的重要理論依據(jù)，基本依據(jù)就是公共部門工作人員具體工作中的一些權(quán)利和義務(wù)，主要依據(jù)則是公共部門工作人員考核的基本內(nèi)容，如德、能、勤、績等；而直接依據(jù)則是每個員工的崗位責(zé)任制以及工作目標(biāo)責(zé)任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分、量化，并根據(jù)具體的工作需求才能制定出更加科學(xué)合理、可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)體系。
3.采用科學(xué)的`考核方法
公共部門在實際的員工考核中應(yīng)當(dāng)把定性和定量有效結(jié)合，并適當(dāng)增添考核的等級。還應(yīng)該根據(jù)部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進(jìn)行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學(xué)的方法對員工進(jìn)行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準(zhǔn)確的體現(xiàn)出來。企業(yè)還應(yīng)該特別注重通過量化進(jìn)行考核，可以通過量化方式進(jìn)行考核要進(jìn)行量化考核，同時要強化考核指標(biāo)的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應(yīng)當(dāng)把考核的主要內(nèi)容，德、能、勤、績等四方面的內(nèi)容分解成更多的要素，用不同的考核指標(biāo)進(jìn)行區(qū)別，并給所有的考核指標(biāo)附上恰當(dāng)?shù)姆种�。所有參與考核的工作人員應(yīng)該依據(jù)被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標(biāo)，在考核等級上進(jìn)行正確、合理的評價，得出更加科學(xué)的考核結(jié)果。
二、結(jié)語
總之，我們應(yīng)當(dāng)結(jié)合公共部門人力資源管理績效考核當(dāng)前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進(jìn)和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發(fā)展。
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