挖掘員工潛能

挖掘員工潛能 　　即使正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化收效完全一樣，還是應(yīng)該采用正強(qiáng)化，它創(chuàng)造的是一種不那么緊張的工作環(huán)境。還有一個更重要的因素：正強(qiáng)化能讓人發(fā)揮最佳表現(xiàn)，而負(fù)強(qiáng)化所能得到的只是剛好過關(guān)、避免令人不快局面的表現(xiàn)。比如一個工作小組，他們會恰好按期完成難度很大的項(xiàng)目，但卻不會有人主動要求接新任務(wù)。

　　何種強(qiáng)化？

　　由于兩種強(qiáng)化都能提高工作表現(xiàn)，管理人員就要搞清楚究竟是哪一種在起作用，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果通過負(fù)強(qiáng)化取得了成效，那么你實(shí)際上已經(jīng)錯過了正強(qiáng)化本可以帶來的大得多的成效。

　　假設(shè)派給你了一個表現(xiàn)很差的員工，他在公司已經(jīng)干了很長時間，所以前任上司容忍了他的表現(xiàn)。但隨著競爭加劇，壓力越來越大，每個人都必須提高產(chǎn)出。

　　于是你對他說："一小時干70件不行。從今天算起三十天內(nèi)，要是不能增加到一小時干100件，我就得請你走人。"他相信你說得出辦得到，因?yàn)橐延邢壤�了。換言之，這個人是為避免被解雇的結(jié)局而被動地改變自己。什么時候他才會達(dá)到這個目標(biāo)？從第一天起就會這么干嗎？只要了解負(fù)強(qiáng)化是怎么起作用，就知道根本不會。

　　規(guī)定截止日期就等于允許等待 以30天為限，就是告訴他到第二十九天再達(dá)到要求也為時不晚。也許你并不希望如此，但如果他一直等到最后一刻才達(dá)到要求，還是可以避免被解雇的后果。

　　在這種情況下，只可能在限期的最后幾天工作表現(xiàn)才會達(dá)到要求。從員的角度來看，一開始就達(dá)到要求和拖到最后再這么做沒什么兩樣：都是保住飯碗而已。他們可能還擔(dān)心，如果太快達(dá)到要求，就會有把要求提得更高。所以，大部分寧肯坐等最后一刻。

　　達(dá)到目標(biāo)后裹足觀望 假如這個"問題員工"最后做到了每小時100件，他會怎么辦？他很可能維持在100件上下。他知道就算不能干得更好，維持現(xiàn)狀才是上策。因?yàn)橐�求早晚還會提高，所以現(xiàn)在就打住的話，下一個目標(biāo)就不至于太高不可攀。

　　質(zhì)量管理權(quán)威W. Edwards Deming曾對這種"目標(biāo)-表現(xiàn)"現(xiàn)象進(jìn)行過研究，他力勸管理者放棄目標(biāo)、劃標(biāo)準(zhǔn)的做法，因?yàn)檫@些做法限制員工的表現(xiàn)。定目標(biāo)真有限制作用嗎？既有又沒有。這取決于目標(biāo)本身，看它是正強(qiáng)化因素，還是負(fù)強(qiáng)化因素。

　　如果只是在最后幾分鐘才見效，而且還是剛剛達(dá)到過關(guān)的水平，那就一定是負(fù)強(qiáng)化在起作用。

　　負(fù)強(qiáng)化跡象

　　當(dāng)你自以為是在正面強(qiáng)化時，通過哪些跡象可以看出實(shí)際上你用的是負(fù)強(qiáng)化呢？究竟哪種強(qiáng)化因素在起作用？可以根據(jù)以下幾條線索進(jìn)行判斷：

　　如果在規(guī)定期限的最后幾天績效大幅度提高，很可能是負(fù)強(qiáng)化在起作用。要是員工總在最后一刻拼命干，甚至加班加點(diǎn)趕工期，就要小心很可能是負(fù)強(qiáng)化的功勞。

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