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對(duì)選擇與管理國(guó)際分銷渠道的探討
摘要：本文主要探討跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外陌生市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)如何選擇與管理國(guó)際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國(guó)公司所期望的分銷職能，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；分銷商；國(guó)際分銷渠道
國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境更復(fù)雜，其不確定性、不可控性更強(qiáng)，因此，如何選擇與管理國(guó)際分銷渠道成為跨國(guó)公司最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。
跨國(guó)公司初次進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于資金有限及其他原因，往往首先會(huì)考慮使用東道國(guó)現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)胤咒N商銷售產(chǎn)品。這樣，跨國(guó)公司可以利用分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，消除語(yǔ)言和社會(huì)風(fēng)俗的隔閡，迅速了解和開(kāi)拓市場(chǎng)。相對(duì)于自建分銷渠道來(lái)說(shuō)，使用當(dāng)?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，既不需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，減少風(fēng)險(xiǎn)，又能贏得市場(chǎng)時(shí)效。剛開(kāi)始，銷售量上升，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)喜人，跨國(guó)公司選擇當(dāng)?shù)胤咒N商堪稱是明智之舉。然而，過(guò)了一段時(shí)期后，銷售增長(zhǎng)停滯，驚愕中，跨國(guó)公司管理人員試圖查出增長(zhǎng)緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當(dāng)?shù)胤咒N商的低效運(yùn)作。緊接著，跨國(guó)公司做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整：中止與原分銷商的協(xié)議，重新獲得分銷權(quán)，建立自己的分銷體系。如果當(dāng)?shù)胤咒N商對(duì)協(xié)議中止提出抗辯、拒絕合作時(shí)，即便跨國(guó)公司通過(guò)法律途徑最終贏得分銷權(quán)，當(dāng)?shù)胤咒N商低價(jià)拋出庫(kù)存商品，不僅有損跨國(guó)公司的形象，也使跨國(guó)公司日后的市場(chǎng)開(kāi)拓陷于被動(dòng)。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價(jià)很大，也會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題。
跨國(guó)公司初次進(jìn)入國(guó)外陌生市場(chǎng)時(shí)，與當(dāng)?shù)胤咒N商合作最富有成效。因?yàn)楫?dāng)?shù)胤咒N商對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)特性了如指掌，而且當(dāng)?shù)乜蛻舳鄡A向于與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做業(yè)務(wù)。跨國(guó)公司往往會(huì)授予當(dāng)?shù)胤咒N商獨(dú)家分銷權(quán)，鼓勵(lì)他們開(kāi)拓市場(chǎng)。但是，隨著時(shí)間的推移，情況會(huì)發(fā)生變化�？鐕�(guó)公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有了進(jìn)一步的了解，對(duì)分銷渠道的要求也會(huì)隨之而變。如果當(dāng)?shù)胤咒N商達(dá)不到跨國(guó)公司的業(yè)績(jī)要求，跨國(guó)公司可能會(huì)中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國(guó)公司都能解除分銷商的。例如：很多發(fā)展中國(guó)家都存在地方保護(hù)現(xiàn)象，對(duì)于獨(dú)家分銷協(xié)議糾紛，當(dāng)?shù)胤ㄔ浩虍?dāng)?shù)仄髽I(yè)，如果當(dāng)?shù)胤咒N商無(wú)明顯過(guò)錯(cuò)，跨國(guó)公司就不得提前中止獨(dú)家分銷協(xié)議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調(diào)整到直接銷售，代價(jià)很大，也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。
鑒于此，下文將探討跨國(guó)公司應(yīng)如何選擇與管理國(guó)際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國(guó)公司所期望的分銷職能，實(shí)現(xiàn)其國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略。
一、選擇分銷商，不要讓分銷商來(lái)挑選你
跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行充分的分析和論證，然后制定清晰的國(guó)際戰(zhàn)略。但事實(shí)上，情況并不皆如此。很多中小型跨國(guó)公司，在國(guó)際展覽會(huì)或交易會(huì)上與國(guó)外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關(guān)于市場(chǎng)前景和其分銷能力的描述有說(shuō)服力，便與之“聯(lián)姻”。
實(shí)際上，越是急于合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對(duì)于中小型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如果是分銷商來(lái)挑選你，在處于劣勢(shì)和被動(dòng)的情況下，你就只能答應(yīng)分銷商提出的種種苛刻條件，最后體現(xiàn)在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最后還是受制于人。
即使是大跨國(guó)公司，如果是被分銷商“選中”而進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)時(shí)，分銷商掌握著客戶信息，處于主動(dòng)地位。憑借著其與零售商或終端客戶的緊密聯(lián)系，分銷商也想控制產(chǎn)品系列。如果分銷商實(shí)力強(qiáng)大，可以影響到該區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的定價(jià)時(shí)，跨國(guó)公司對(duì)銷售終端可能失去控制權(quán)。屆時(shí)，即使跨國(guó)公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國(guó)公司也因此付出高昂的代價(jià)。
鑒于此，跨國(guó)公司應(yīng)首先選擇目標(biāo)國(guó)家，然后再選擇分銷商。至于如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因?yàn)殛P(guān)于哪個(gè)分銷商的服務(wù)好，哪個(gè)分銷商的商譽(yù)不錯(cuò)以及哪個(gè)分銷商的實(shí)力強(qiáng)等問(wèn)題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對(duì)分銷商是最了解的，那為什么不讓零售商幫你選擇分銷商呢？
二、尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎(chǔ)的分銷商
渠道運(yùn)作的關(guān)鍵是廠商達(dá)成戰(zhàn)略上的一致，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰(zhàn)略方面與跨國(guó)公司一致，這些分銷商往往能成為跨國(guó)公司的長(zhǎng)期合作伙伴�？鐕�(guó)公司與分銷商建立的親密合作關(guān)系，能夠增強(qiáng)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國(guó)公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，跨國(guó)公司與分銷商不可避免會(huì)發(fā)生“利益沖突”，雙方的合作最終會(huì)以失敗而告終。
所以，選擇分銷商時(shí)，要選擇在文化和戰(zhàn)略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰(zhàn)略方面的一致表現(xiàn)為：一是分銷商要具有對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)同感；二是分銷商要貫徹跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通和互動(dòng)；三是分銷商愿意貫徹實(shí)施跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略等。
三、對(duì)渠道的支持到位，使分銷商對(duì)跨國(guó)公司充滿信心
一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司對(duì)渠道的支持，包括派出技術(shù)、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓(xùn)，提供優(yōu)惠信貸支持、廣告支持，以及加強(qiáng)溝通(如：信函、業(yè)務(wù)通訊、促銷會(huì)議、通過(guò)公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪)等形式，使分銷商對(duì)跨國(guó)公司充滿信心，激發(fā)分銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性。
對(duì)于某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場(chǎng)，跨國(guó)公司可少量參股于當(dāng)?shù)胤咒N商，或與當(dāng)?shù)氐姆咒N商合資建立分銷公司。即使沒(méi)獲得控制權(quán)，也能在共享信息基礎(chǔ)上進(jìn)行營(yíng)銷合作，從而更好地開(kāi)拓市場(chǎng)。
有時(shí)候，跨國(guó)公司僅僅把產(chǎn)品推向市場(chǎng)是不夠的，還需要向用戶提供技術(shù)支持和售后服務(wù)。這在IT、電信設(shè)備等技術(shù)密集型行業(yè)較為普遍。這種由簡(jiǎn)單地銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到提供技術(shù)支持和售后服務(wù)，不僅使分銷變得更為復(fù)雜，同時(shí)也增加了分銷的內(nèi)涵。跨國(guó)公司可以幫助分銷商“沿供應(yīng)鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當(dāng)?shù)胤咒N商的關(guān)系，促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對(duì)某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷設(shè)備環(huán)節(jié)延伸到下游的服務(wù)環(huán)節(jié)。而事實(shí)上，技術(shù)支持和售后服務(wù)比簡(jiǎn)單地銷售設(shè)備要難得多，當(dāng)然利潤(rùn)空間也大得多。在電信公司的大力支持下，其分銷商順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。結(jié)果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營(yíng)業(yè)額也大幅度增長(zhǎng)，電信公司與其分銷商的合作富有成效�！∷�、自始至終，掌握對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的控制權(quán)
很多跨國(guó)公司認(rèn)為產(chǎn)品賣給分銷商后，任務(wù)就完成了。至于分銷商如何在當(dāng)?shù)劁N售自己的產(chǎn)品（產(chǎn)品的定價(jià)、產(chǎn)品定位、促銷方案等方面），跨國(guó)公司不太關(guān)心。
實(shí)際上，跨國(guó)公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐摹按匀恕保咒N商的行為不當(dāng)必定會(huì)影響跨國(guó)公司的形象。所以，跨國(guó)公司自始至終都應(yīng)掌握對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的控制權(quán)，并保留對(duì)銷售產(chǎn)品種類、產(chǎn)品定位和營(yíng)銷預(yù)算方面的決定權(quán)。允許分銷商針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)對(duì)跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，但如何調(diào)整應(yīng)經(jīng)過(guò)跨國(guó)公司同意。
跨國(guó)公司要監(jiān)督其營(yíng)銷戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，派出員工到現(xiàn)場(chǎng)很重要。具體的做法有，派送部分員工到當(dāng)?shù)胤咒N商處工作，或設(shè)立區(qū)域經(jīng)理，加強(qiáng)與分銷商的溝通，提供營(yíng)銷指導(dǎo)，監(jiān)督分銷商的績(jī)效，掌握用戶信息、需求變化等第一手資料。
五、分銷商是跨
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