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論我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式的選擇
摘要：企業(yè)團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)團體的治理主要是財務(wù)控制治理。企業(yè)團體財務(wù)控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上，探討影響企業(yè)團體財務(wù)控制模式的因素。針對我國企業(yè)團體的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)團體財務(wù)控制目前宜采取相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。關(guān)鍵詞：企業(yè)團體；財務(wù)控制力；模式選擇
1 引言
目前。我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和團體化趨勢明顯，因此。企業(yè)財務(wù)控制需要相應(yīng)地進行調(diào)整，國際化企業(yè)的財務(wù)控制治理要與國際上通用做法接軌，而企業(yè)團體化則需要財務(wù)控制適應(yīng)團體化的要求，本文探討了我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式及其選擇。
2 企業(yè)團體財務(wù)控制模式
企業(yè)團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。目前，企業(yè)團體的財務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財務(wù)控制模式。
2.1 集權(quán)式控制模式
集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)團體中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中同一。母公司相關(guān)財務(wù)部分成為企業(yè)團體財務(wù)的最高治理機構(gòu)，不但參與決策和執(zhí)行決策。而且在特定情況下，還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程；子公司則沒有財務(wù)決策權(quán)。這種財務(wù)控制方式有利于規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，最大限度地發(fā)揮企業(yè)團體財務(wù)資源的整體復(fù)合上風(fēng)，有利于團體整體戰(zhàn)略目標的貫徹與實現(xiàn)，同時也增加了團體財務(wù)部分的財務(wù)決策和治理難度，不利于發(fā)揮子公司個體經(jīng)營的靈活性。
2.2 分權(quán)式控制模式
分權(quán)式模式是指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本上回子公司支配與行使，母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)式財務(wù)控制模式有利于進步子公司對市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變能力，調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，但有可能因子公司追求自身利益而損害公司整體利益，也弱化了母公司的財務(wù)調(diào)控功能，不利于母公司及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險題目。
2.3 集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式
集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權(quán)利分配的兩種方向相反的控制方式，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費；分權(quán)是為了靠近市場、降低溝通本錢、進步反應(yīng)速度、進步專業(yè)化水平。企業(yè)團體的本質(zhì)決定了團體既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又耍面對成員企業(yè)在法律上相對獨立的事實。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權(quán)和分權(quán)不是盡對的，在不同的企業(yè)團體規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)團體經(jīng)濟資源條件下各有側(cè)重。在任何一種情況下企業(yè)團體都是在控制與自由兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地區(qū)的子公司實行財務(wù)集中，對另一些地區(qū)的公司實行財務(wù)分權(quán)。它可以有效的將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。一般地，企業(yè)團體在建立或變革財務(wù)控制模式時，往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán)、什么領(lǐng)域集權(quán)、何時分權(quán)、何時集權(quán)的選擇題目。
3 財務(wù)控制權(quán)分配的影響因素
上述三種財務(wù)控制模式的主要區(qū)別在財務(wù)控制權(quán)的分配。財務(wù)控制權(quán)分配是一個動態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。
3.1 團體層次結(jié)構(gòu)
首先是團體層次結(jié)構(gòu)的影響。從團體總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，企業(yè)團體內(nèi)部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和疏松層，團體中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以，具體財務(wù)控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，團體總部應(yīng)直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財務(wù)的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán)；如參股子公司位于半緊密層，團體母公司固然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，一般通過委派股權(quán)代表進進成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控；而對處于疏松層的成員企業(yè)，它們在財務(wù)決策方面完全不受團體母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。
3.2 團體內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
團體內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般來講，職能型(u型)結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的。控股型(H型)是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部分之間聯(lián)系較疏松，部分具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適，而事業(yè)部型㈣型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)團體相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式；還有一種新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋(N型)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)與其他無產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長期協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，母公司主要通過團體的規(guī)章制度以及各種契約或合同實現(xiàn)對協(xié)作單位的控制，對這種成員企業(yè)的財務(wù)控制也是通過規(guī)章或契約實現(xiàn)的。 3.3 企業(yè)團體規(guī)模大小
小型團體公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務(wù)治理。它們通過政策指導(dǎo)、下達命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，同一治理、協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)活動。而大型團體公司資金雄厚，有大批財務(wù)專家，它們試圖實行集中財務(wù)治理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)治理。
3.4 團體公司的發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)團體在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)模式來支撐。如在緊縮戰(zhàn)略下必須夸大高度集權(quán)；而在實施擴張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成團體內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)大些。
3.5 企業(yè)團體的發(fā)展階段
在不同的發(fā)展階段，企業(yè)團體的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，團體治理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進進與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)治理。隨著團體規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同，無需集權(quán)治理，或由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在團體總部同一政策目標與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)治理模式。
3.6 治理文化結(jié)構(gòu)的差異
從財務(wù)控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財務(wù)管制的強度和方式，又會在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英、美等國夸大個人價值的文化特質(zhì)，使其在財務(wù)控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。
4 我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式的選擇
我國的企業(yè)團體目前正處于發(fā)展的初期，團體公司制定的團體發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到團體內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末
形成協(xié)力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)控制，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所規(guī)定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。因此，我國企業(yè)團體的財務(wù)控制宜采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。
其次，從我國企業(yè)團體所處的文化環(huán)境看，也適合采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。受傳統(tǒng)文化的影響，我國更夸大集體利益的實現(xiàn)。從現(xiàn)階段情況來。我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規(guī)有待于進一步健全；金融市場尚不發(fā)達，企業(yè)主要通過銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資本錢高、籌資難度大、普遍缺乏后續(xù)資金。尤其是籌資、重大投資等項目應(yīng)由母公司集中控制。
再者，從我國企業(yè)團體組織結(jié)構(gòu)的特點看，也適合采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。我國的企業(yè)團體中，以***公司以基礎(chǔ)，同時擁有事業(yè)部或職能治理單元的企業(yè)團體越來越多，多數(shù)大企業(yè)團體都采用這種組織結(jié)構(gòu)；而小的企業(yè)團體仍然較多的采用職能型的組織結(jié)構(gòu)。特別是近十年來，民營企業(yè)團體異軍突起，民營企業(yè)團體一般采用家族式集權(quán)治理。因此，從總體上看，組織結(jié)構(gòu)的特點也適應(yīng)相對集權(quán)的控制模式。
最后，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實現(xiàn)團體財務(wù)相對集中治理提供了強有力的技術(shù)支持。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集權(quán)式的財務(wù)控制軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，使得母公司的治理職員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況；通過網(wǎng)絡(luò)，也可以使母公司的財務(wù)政策迅速傳遞到各個子公司。另外，通訊技術(shù)的發(fā)展也有助于企業(yè)團體實現(xiàn)其財務(wù)的相對集權(quán)控制。
5 結(jié)束語
財務(wù)控制是企業(yè)團體治理中非常重要的部分，企業(yè)的經(jīng)營成果終極體現(xiàn)在財務(wù)上。實踐證實，出現(xiàn)題目的企業(yè)團體或多或少與財務(wù)治理不善有關(guān)。本文探討了企業(yè)團體財務(wù)控制的模式以及我國企業(yè)團體目前應(yīng)采取相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。
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